Il y a plusieurs années, au quartier général d’une multinationale parisienne, la question de réduire un parc de 2400 serveurs pour des machines en plus faible nombre mais plus puissantes, était déjà à l’étude. L’objectif était évidemment d’être en mesure de réaliser des économies d’échelle et d’être plus performant que ses concurrents.


Je me souviens que le sujet avait été confié à un architecte d’exploitatoin au demeurant très compétent. Nous avions fini de déjeuner, lorsqu’il me confiait qu’à sa grande surprise, après avoir analysé les différentes options, il concluait à un ROI négatif à propos du regroupement. Je partageais avec lui son étonnement et l’encourageais à revoir ses hypothèses.
Alors que s’était-il passé ? Car évidemment les additions ne comportaient aucune erreur et les explications coulaient de source. Les 2 400 serveurs tombaient dans le coeur de gamme des constructeurs. Les comparaisons de produits fleurissaient quotidiennement et les obligeaient à avoir une politique tarifaire très serrée. Les serveurs de grosse capacité adressant des segments particuliers pour chaque offre, l’intensité concurrentielle y était plus faible et permettait détendre la politique tarifaire.
D’autre part, les coûts de mise en oeuvre des nouvelles infrastructures de supervision, de mise à niveau technique du personnel, le coût de développement et de certification de nouvelles procédures d’exploitation appliqués aux durées d’amortissement d’usage, creusaient significativement la différence.

Mieux valait ne pas changer !

Et pourtant ce changement a bel et bien été réalisé. Car au delà de l’approche comptable, les managers ont adopté une approche stratégique : ils ont anticipé avec leurs fournisseurs le virage stratégique du segment des gros serveurs, ce qui a conduit à une évolution tarifaire importante. D’autre part, les coûts de réorganisation ont été mis en phase avec la durée du projet, c’est à dire 10 ans plutôt que les 3 ans statutaires. Cette entreprise a donc accepté de grever son poste de charge à court terme, pour engranger un bénéfice à plus long terme et être dans le sens de l’histoire au moment opportun.

Evidemment, si ce type d’approche est à la portée d’une multinationale qui a des relations privilégiées avec ses fournisseurs, le principe de décision stratégique pour être aligné, agile et en phase avec le marché, doit être également retenu par les PME. Le ROI respectant des règles comptables qui introduisent des biais notamment dans le traitement des coûts fixes, peut agir comme une lentille déformante et freiner la mise en oeuvre de certains projets.

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