Un récent sondage commandé par la Société pour le management de l’information (SIM) a permis d’identifier que les Directions générales, les Directions informatiques et les Cadres dirigeants des entreprises partageaient les préoccupations suivantes :

1) Alignement Système d’information et métier

2) Renforcer les compétences en technologies de l’information

3) La planification stratégique

4) Attirer de nouveaux professionnels en technologie de l’information

5) Faire un meilleur usage de l’information

6) Gérer le changement

7) Réduire le coût des opérations

8) améliorer la qualité

9) Retenir les collaborateurs

10) la sécurité et la protection de la vie privée

Parmi les points 2-4-9 concernent spécifiquement la gestion des ressources humaines. En effet, si vous n’avez pas des collaborateurs en positions de mettre en œuvre votre stratégie, vous allez probablement perdre la plupart de vos paris. Les entreprises qui réussissent comme Google, Microsoft, Apple, … ont construit leur succès sur les hommes.

Même si cela semble relever du bon sens, il reste beaucoup à faire pour améliorer les choses. J’ai déjà écrit un post sur la criticité des personnes : La vie révée du DSI.

Les Divisions informatiques ont beaucoup d’engagements e différents qui nécessitent de nombreuses compétences : production informatique, développement, analyse métier, gestion de projets … S’il veut gagner la course, le DSI doit identifier tous les et domaines d’activité, et, pour chacun, quelles compétences sont critiques et que doit être le processus pour les cultiver.

Vous allez bientôt découvrir que certaines activités nécessitent des cultures de travail différentes. Par exemple, l’activité de Helpdesk a besoin de personnes qui sont en mesure d’accomplir rapidement des procédures bien définies dans une relation d’empathie avec le client ou utilisateur final. Tout le monde n’est pas en mesure de d’exécuter cela avec toutes les exigences de qualité. Développer c’es transformer les spécifications en code interprétable par une machine , cela ne ne nécessite pas d’empathie. L’analyste métier doit mettre en place et excuter ses processus en empathie avec les managers, afin de pouvoir faire passer les bons messages. Dès qu’une organisation a une taille confortable, la question de l’emplacement se pose rapidement :

     * Déménager le Helpdesk et les activités connexes dans des endroits proches des leiux de résidence des collaborateurs
     * les analystes métier doivent être près du management de l’entreprise
     * concernant le développements : les développeurs de grande valeur devraient rester près des utilisateurs et des sponsors, tandis que les autres développeurs peuvent être en “near shore”.
     * La production peut aussi être fixée dans un autre endroit.

Le point de vue de considérer que réunir une entreprise dans un seul endroit est la meilleure configuration peut être questionné comme étant un frein à l’embauche ou au maintien des collaborateurs. L’expérience montre que certaines culture de travail peuvent être incompatibles et conduire à des conflits : développements de systèmes et consulting, trading et opérations, créatifs et comptabilité. Dans ce cas, dédoubler la localisation de l’organisation peut être une double occasion: gérer les différentes culture de travail et soutenir l’attractivité de l’entreprise pour les professionnels.

A l’inverse, quand une organisation dispose de culture de travail compatibles et qu’elle doit se scinder en plusieurs localisations, cela peut mettre en danger la cohésion et a un impact négatif sur les performances.

Il s’ensuit que le lien critique dans l’organisation est l’encadrement intermédiaire. les DSI doivent entretenir l’encadrement intermédiaire qui joue le rôle de ciment de l’organisation. Motiver les cadres intermédiaires est un facteur clé de succès pour le changement. D’ailleurs, non seulement on construit une bonne architecture organisationnelle qui facilite la collaboration, mais aussi on améliore l’agilité de l’organisation. Et pour les parties prenantes, cela signifie de prendre soin du capital humain de l’entreprise.

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