Alors que je rencontre à nouveau mes clients en ce début d’année, la plupart d’entre eux ne réussit pas à tenir le sujet de coûts à l’écart de leur discours. Ou bien les budgets ont été gelés sans avoir fait préalablement une étude d’impact sur les opérations ou les budgets ont été taillés sur le scenario pessimiste. Tous cela alimente les discussions sur les questions : quand cela va-t-il stopper ? De combien de personnes se séparer ? Comment gagner des affaires ?
Est-ce qu’une réduction de capacité en mode préventif est la meilleure chose à faire dans ce contexte ? Doivent-ils faire  différemment ?

Réellement je ne sais pas. Dans certains secteurs d’activité, je m’interroge toujours sur comment réaliser une prévision  solide pour 2009. Les methodes actuelles basé sur le calcul de multiplicateurs marchent beaucoup mieux pour prévoir la croissance. Calculer une réduction d’activité est plus difficile car il faut prendre en compte des événements comme mettre un terme à un rachat ou stopper un mouvement stratégique à cause d’un manque de liquidités. La réduction d’activité peut s’accelérer soudainement et se transformer en un effondrement d’une partie de l’économie.

Les hommes pensent habituellement qu’il vaut mieux être préparé au pire même s’il ne survient pas. Mais survivre dans l’industrie signifie aussi être prêt à redémarrer lorsqu’il est temps, au rythme des concurrents, car autrement ils seraient en position de capturer l’ensemble du Marché et vous ne survivrez pas aussi. C’est pour cette raison que la décision de réduire la capacité est si difficile à prendre.

Dans ces conditions que faut-il faire ?

1/ Evaluer ses forces : liquidités, compétences, équipe, ressources de production. Vous êtes bon, vous avez besoin de savoir excatement où !

2/ Traitez vos faiblesses. Viennent-elles de points que vous n’avez pas encore traité ? Il est temps de les corriger. Sont-ils liés à des points structurants de votre business ? Vous devez alors être réaliste en les instruisant.

3/ Evaluer votre portefeuille clients : rencontrez vos clients et identifiez les affaires que vous pouvez faire cette année. Bien realisée, cette étape pout ouvrir des affaires innattendues si vous gardez à l’esprit vos forces et vos faiblesses parce que vous serez concentré sur les activités que vous êtes réellement en mesure de gagner.
Rencontrer vos clients vous donne accès également à des informations sur vos concurrents. Après cela vous êtes en mesure d’apprécier si vous êtes dans le Marché ou pas.

Cependant, les clients aussi peuvent être troublés par la situation économique et être en train de préparer le pire au cas où il surviendrait. Cela signifie soit qu’ils ne sont pas sur un secteur compétitif, alors ils cherchent unilatéralement à réaliser des gains de productivité, ou bien ils sont sur un secteur d’activité mature et ce sont tous les concurrents qui se sont lancé dans la réalisation de gains de productivité.

Lorsque l’on cherche à faire des gains de productivité dans les périodes difficiles, on court le risque de détruire de la valeur en désinsvestissant au mauvais endroit. Est-ce pire que pendant les périodes fastes où le risque est de ne pas créer suffisament de valeur ? oui, car il est plus difficile alors de redémarrer.

Finalement la question critique à instruire reste “être préparé pour redémarrer”… avec un objectif clair : être leader, être toujours dans le Marché, changer de Marché. Si vus pensez que vos clients ont une mauvaise compréhension de cet enjeu, il est temps d’évaluer les changements qui auront lieu sur votre segment de Marché et adapter votre future stratégie de gestion du portefeuille client.

Même si l’incertitude est encore présente – par exemple en France tous les secteurs industriels ont décliné en 2008 et pour 2009, les attentes sont un déclin moins important pour 8 d’entre eux. – probablement votre portefeuille client ne représente pas exactement le Marché, vous êtes sur un segment spécifique et les choses peuvent être meilleures  pour vous, ou pire, que pour les autres : quand la situation devient difficile, si vos concurrents font ces erreurs, vous serez en position d’étendre votre Marché. Gardez à l’esprit que votre position est relative à celle de vos concurrents en dépit du contexte économique.

Alors, remettez votre décision de réduction de capacité  pour après la revue de votre portefeuille client et vos partenaires métier. Vous serez plus confiant si vous réaliser cela comme une revue du plan stratégique existant qui change la manière de prendre en compte le nouveau contexte économique, plutôt que de lancer une révision urgente qui peut témoigner que l’on ne gère pas la situation.

Finalement, les temps de crise sont bons pour les bons managers et pour les organisations bien managées.

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2 thoughts on “Est-il temps de réviser son plan stratégique ?

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