Ces 20 dernières années, les technologies de l’information  (TI) ont redessiné le monde : métier, media, politique, gouvernement, défense,… Les entreprises ont lancé de grandes transformations surtout autour des années 2000 avant l’éclatement de la bulle internet. Même si les transformations étaient visibles, voire évidentes, les statistiques ne démontraient pas un lien clear entre les investissements dans les TI et une meilleure rentabilité. Plusieurs modèles ont été imaginés, (ex : Hytt and Bryjolfsson 1996), les résultats n’ont pas été probants et ils étaient trop complexes pour être utilisés par le management des entreprises.

Ceci renforça l’intérêt pour la méthode “balanced scorecard” (BSC) de Norton et Kaplan, et pour IT BSC qui simplifient la question. Avec BSC, ce sont les managers d’entreprise qui identifient les liens et les actions effectives à lancer pour mettre en oeuvre la stratégie de l’entreprise. BSC exige que les managers partagent leur point de vue à propos des hypothèses stratégiques, des pilotes d’activité, des resultats et des indicateurs. Dans ce cas, le modèle produit est spécifique à une entreprise, sa valeur est empirique et dépend de l’expérience des managers.

Mais la stratégie n’est pas limitée à produire des directions pour gérer des organisations, son propos est aussi d’identifier et de développer les capacités strategiques qui renforcent les positions des entreprises sur leur marchés.

Ce sont :

  • les ressources, facteurs disponibles dont l’entreprise est propriétaire et qu’elle contrôle,
  • les compétences, les capacités de l’entreprise de déployer des ressources, en les combinant, utilisant les processus organisationnels, pour produire l’effet désiré, les capaciés,
  • la capacité organisationelle, savoir mobiliser des compétences stratégiques

Les infrastructures sont des ensembles cohérents de ressources qui ont des complémentarités et des interactions positives comme le système d’information. Elles sont longues à construire, difficiles à reproduire, et alors capables d’amener un avantage compétitif pour 5 à 7 ans.

Pendant plus de 10 ans, les professionnels des systèmes d’information (IS) ont considéré que l’alignement stratégique (AS) était l’objectif principal à atteindre pour les SI et les TI car c’était un facteur critique de succès de la strategie d’entreprise.

Ce billet traite des questions :

  • Qu’est-ce que l’alignement stratégique ?
  • Est-ce vraiment critique ?
  • Quelles sont les tendances ?

Qu’est-ce que l’AS au sein du framework balanced scorecard ?

Quand Norton et Kaplan ont créé Balanced ScoreCard, ils voulaient fournir un outil efficace pour aider les entreprises à définir leur stratégie et en contrôler l’exécution. La gouvernance provient de la théorie de l’agence qui étudie les relations d’affaire entre un agent et les actionnaires, son objectif principal est la délégation du management d’une organisation. Cependant le périmètre de l’AS inclut aussi le management des infrastructures.

Les bases du processus sont : les actionnaires ou les sponsors donnent des directions au gestionnaire délégué, et s’accordent avec ce dernier sur les KPI afin de vérifier si ces directions ont bien été suivies. L’alignement résulte aussi du processus de cascade où le tableau scorecard du comité directeur devient une entrée pour les tableaux scorecard des entités subordonnées. Ce processus assure que toutes les entités d’une organisation contribuent à sa stratégie.

ITGI a fait la promotion d’un tableau scorecard spécifique à une entité pour soutenir le processus de  Governance des TI : IT balanced scorecard. Avec le processus de cascade, IT scorecard modélise la contribut des TI à la stratégie de l’entreprise, qui donne un point de vue sur le concpt d’alignement stratégique. De plus, il s’appuie sur Cobit 4.1 qui fournit un référentiel d’objectifs et de KPI.

Balanced scorecard est un processus “top-down” qui donne de bons résultats avec une transformation de court ou moyen terme pour laquelle il est important de décider et de lancer des actions cohérentes. Sur un long terme, vous avez besoin de poser des absorbeurs de choc afin d’éviter l’effet de balancier  stratégique qui peut avoir des effets néfastes sur les actifs d’infrastructure.


Qu’est-ce que l’AS au sein du modèle de Henderson et de Venkatraman ?

C’est un des modèles les plus référencé dans les études organisationnelles. C’est parce qu’il décrit l’AS  comme un processus, ce qui est en phase avec la culture managériale ou bien car it fournit toujours une explication des liens découverts entre les operations de l’entreprise et les TI ? Probablement la première hypothèse est plus juste si l’on considère le faible nombre d’études quantitatives réalisées pour vraiment éprouver le modèle.

Ce modèle est intéressant car il décrit l’AS comme un processus à la fois top-down et bottom up. Le sens top-down est plus ou moins équivalent à une démarche IT BSC, alors que le sens bottom-up est un  canal d’innovation tiré par le progrès technique.

C’était une croyance forte des années 2000 qui n’a pas tenu ses promesses car la plupart des innovations sont venues de l’extérieur des entreprises. Finalement, cette partie de processus a été vécue comme amenant davantage de contraintes que d’opportunités.

C’est pourquoi les activités R&D ont changé radicalement et sont très souvent outsourcées.

Qu’est-ce que l”AS au sein des frameworks d’Architecture d’Enterprise ?

La principale préoccupation des frameworks d’Architecture d’Enterprise  est l’AS qu’ils définissent comme garantir la cohérence entre les exigences métier et les solutions mises en oeuvre. Ces frameworks décrivent le processus et l’organisation qui peuvent assurer la cohérence au niveau local, les projets, et au niveau entreprise, à un niveau global, afin de gérer la réutilisation entre les projets.

Ils fournissent des outils qui rendent effectifs les liens entre la vue du management, la vue des analystes métier, la vue des architectes, la vue de la production, la vue des projets… Les liens sont tirés à partir des exigences : métier, information, application, technique. Les exigences alimente le travail des architectes qui mènent aux décision de solutions et aux plans de migration.

Les processus de conception, de solution et gestion des changement sont dirigées par des orientations ou des principes édictés par le top management, tandis que les aspects techniques et d’interopérabilité sont dirigés à partir du référentiel des standards.

En France, il existe la pratique de l’ “Urbanisme”. Son objectif est d’établir les liens entre les exigences métiers et les solutions à travers l’architecture des informations. Moins complète que l’Architecture d’Enterprise, elle a tendance à disparaître.


Qu’est-ce que l’AS dans la gestion de portefeuille
?

L’objectif de la gestion de portefeuille est de gérer les investissements dans les TI et le SI. gestion de portefeuille peut être utilisée pour des projets, des applications ou des services en fonction de la perception qu’a l’entreprise de ses actifs technologiques et informationnels. La décision d’investissement est prise lorsque l’équilibre est trouvé entre gains et investissements.

La question principale est de reconcilier les gains matériels et immatériels afin d’établir l’équilibre. Il est apparu rapidement que les gains matériels n’étaient pas évidents  appeared quickly that tangible gains are notà établir car la maturité des processus de contrôle des coûts est généralement faible au sein des DSI. Les gains immatériels sont encore plus complexes à établir, notamment si on veut les mettre en relation avec les gains matériels.

C’est sur ce point que l’AS est utilisé. Par exemple Val IT de l’ISACA utilise Cobit pour etablir les gains immatériels. Si les investments améliore la performance des TI mesurée au moyen des indicateurs KPI  Cobit, alors il est intéressant de lancer le projet à condition que les gains matériels soient au vert également.

Conclusion

Le concept d’alignement stratégique est apparu dans de nombreuses études théoriques qui adoptent differents points de vue. Il est appelé intégration (Weilland Broadbend, 1988), fit (Porter, 1996), liaison (Henderson and Venkatraman, 1993), harmonie (Luftman, 1996), bridge (Ciborra, 1997) and fusion (Smaczny, 2001).

Michael Porter dans “What is Strategy” (1996) definit l’alignement stratégique comme un “fit” entre les activité de l’entreprise qui peut être de 3 types : cohérence simple, renforcement, optimisation de l’effort. Ce “fit” est important non seulement pour obtenir l’avantage compétitif, mais pour le rendre durable.

Il y a également la définition de Paul Strassman dans son papier de 1998 : “l’alignement est la capacité de démontrer une relation positive entre les technologies de l’information et les mesures de performance financières convenues”. Il s’agit du point de vue de la Governance mis en oeuvre sur le modèle d’ IT BSC.

Le modèle d’Henderson et de Venkatraman fournit une autre definition basée sur les processus qui relient les activités de l’entreprise en relation avec la strategie et l’organisation, dans le champ du métier et des TI.

En conclusion, quand le  concept d’AS est apparu il y a quelques années, les stratéges d’entreprise pensaient alors que les TI et le SI était critique pour l’entreprise afin d’avoir un avantage compétitif. Aujourd’hui, de larges parties du SI et des TI est outsourcée, des solutions identiques se sont diffusées dans la plupart des entreprises mondiales.  Ceci a conduit Nicholas Car à écrire il y a quelques années que les “TI n’avaient plus d’importance”.

Dans le même temps, le concept d’AS reste théorique et flou. On n’est jamais en mesure d’affirmer si l’on est aligné ou non. Comment lesmanagers peuvent-ils l’utiliser ? Alors, il est temps de dire aussi : “L’alignement stratégique n’a pas d’importance”.

Pour aller plus loin

Dans le contexte d’affaire actuel, les préocuppations des directions générales se concentrent au delà de l’environnement externe de l’entreprise, elles se tournent également vers l’interne comme les économies d’échelle, la réutilisation des ressources et des savoir-faire, l’efficacité organisationellle pour lesquels la gestion des infrastructures est un facteur critique de succès.

A la place de l’alignement stratégique, les TI et les SI ont besoin de s’appuyer sur un framework complet et pratique de management.

Les bénéfices résultent des activités métier qui sont reliées par une relation de contribution vue par produit ou service, par segment de clientèle, par territoires, par ligne métier.

Les activités métier voyent le système d’information comme un ensemble d’utilisations et de services. Si des évolutions de services ou d’utilisation sont nécessaire, les activités établissent des exigences.

Les utilisations et les services sont supportés par une infrastructure qui est un ensemble cohérent de ressources matérielles et immatérielles et de compétences.

Je détaillerai ce cadre de management framework dans un prochain billet.

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