Par les temps qui courent, on attend beacoup de la transparence pour corriger les mauvais comportements qui ont mené à la crise. Une meilleure transparence apporte l’espérance d’avoir une information financière digne de confiance et d’améliorer l’efficacité du marché. Une meilleure transparence favorise la démocratie directe et rend le traitement des questions sociales et politiques plus facile. Cependant, beaucoup de nos affaires sont basées sur une asymétrie de l’information, ce qui est contraire à la transparence.

L’accès à l’information est souvent une question de pouvoir. Moins on en sait sur vos intentions, moins on a de contrôle sur vous. En effet, si vous livrez tous vos plans stratégiques au marché, il est plus facile à vos concurrents de vous contrer. D’autre part, si vous ne dites rien au sujet de vos plans, vos intentions, comment trouverez-vous des personnes pour vous suivre ? Finalement la transparence est le bon équilibre entre l’information que vous devez tenir secrète pour pouvoir réussir dans vos affaires et celle vous devez communiquer pour générer suffisamment de confiance chez vos partenaires pour réussir.

Par exemple, les entreprises informent souvent le marché au sujet de leur vision stratégique avec assez de détails pour être crédibles dans leur capacité de mise en oeuvre, mais elles gardent le secret sur les mouvements tactiques qu’elles ont l’intention de faire. Cependant, si elle ne parviennent pas à contrôler la survenue d’événements qui menacent leur chemin stratégique et qui les mènent à manquer partiellement leur cible, elle perdent également leur crédibilité. La transparence traite non seulement du choix de diffuser ou d garder secrète l’information, mais également de sa qualité : exactitude, pertinence, complétude.  Trouver le bon équilibre n’est pas évident.

C’est pareil au sein des entreprises : annonceriez-vous au département RH votre objectif final d’externaliser ses activités ? Comment prépareriez-vous un tel mouvement en le maintenant secret ? Dans ce cas-ci, fréquemment vous nommez  un nouveau directeur qui prendra la responsabilité de préparer l’externalisation. Il contrôlera soigneusement l’équilibre entre l’information qu’il publiera et celle qu’il gardera secrète tout au long des étapes de la préparation.

Et puis, l’information n’a pas toujours vocation à être largement publiée. Dans certaines circonstances, par exemple une fusion, les gens comprennent que le secret doit être gardé tant que l’affaire n’est pas conclue. En théorie, chaque partie prenante doit avoir l’information qui lui permette d’assurer pleinement son rôle. C’est dans cet esprit que la fourniture de l’information a été normalisée pour les actionnaires et les organismes de régulation. Pour les managers internes, au contraire, il n’y a pas de règle : les compagnies doivent établir une politique d’accès à l’information.

Un autre point concernant la transparence est exactitude. Le manque d’exactitude rend l’information fausse et une fausse informationéquivaut à pas d’information. Parlons des coûts. Pour commencer, disons qu’un système des coûts, même précis, donne seulement un point de vue de la réalité. Il a  toujours un biais. Par exemple un système de type ABC favorise les produits établis par rapport aux nouveaux produits. Mais ce n’est pas notre point. Le biais le plus important vient des coûts cachés.

Prenons la division informatique qui possède un catalogue de services. Chaque services a bien un coût, mais beaucoup de choses sont à faire par les utilisateurs dans leurs locaux, par exemple les sauvegardes. Un jour, le DSI propose de centraliser quelques opérations, comme les sauvegarde, dans l’idée de réaliser des économies d’échelle. Le résultat est à l’opposé des prévisions. La Division informatique investit dans un dispositif plus cher que les dispositifs distribués, parce que bien plus complexe. Elle augmente ses coûts récurrents et ses coûts de personnel. Le budget informatique a explosé, ce qui a mis le DSI dans l’embarras.

Les unités d’affaire n’ont pas pris d’engagement sur la réalisation d’économie. Ce projet répondait à une question de la rationalisation de responsabilité. Ils ne se sont pas mis en capacité de se réapproprier les ressources en personnel. Au final, l’entreprise paie deux fois : une fois pour l’organisation centralisée, une fois pour les ressources de personnel libérées.

Le projet de centralisation n’a pas été assez analysé, en raison des coûts cachés. Les sauvagardes n’ont jamais été considérées comme faisant partie du travail des utilisateurs, et leurs coûts non pas été enregistrés.

En résumé, la transparence est un outil utile qui donne l’occasion de contrôler des relations internes et externes avec le partenanires comme suit :

  • Les managers cadrent leurs relations avec des objectifs de transparence
  • Chaque partenaire doit honorer ses engagements

Par exemple, dans le cas des coûts cachés, les directeurs des unités d’affaire devait avoir l’engagement d’enregistrer des coûts cachés tarndis que la division informatique devait clarifier la valeur ajoutée qu’elle apporte pour les sauvegardes.

La réussite dans l’amélioration de transparence est un bon indicateur de niveau de mamangement et des bonnes pratiques en matière de gouvernance.
Au contraire, le manque d’amélioration de transparence indique un faible savoir-faire de management. Ce n’est pas clairement pas un facteur de succès dans le cas d’un projet de transformation.

La transparence est un concept souvent mal compris par les managers qui craignent les conséquences. J’espère qu’ils reverront leur jugement et tireront tous les avantages qu’elle est en mesure de leur apporter.

Print Friendly, PDF & Email

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *