Même si la bureaucratie apporte des valeurs de rationalité, de bonne organisation et de contrôle, certains patrons célèbres comme Jack Welch en ont été des ennemis déclarés, car, dans la majorité des cas, ce système ne convient pas au fonctionnement de l’entreprise moderne. En dépit de cela, beaucoup d’entreprises ont poursuivi le mirage bureaucratique, en particulier en France où la culture d’entreprise est très adaptée à cela.

Lorsque l’on croit que “l’optimum est ce qui est bien formé”, la conception des processus doit rationnelle, carrée, avec des contenus et des activités représentant des connexions claires, non ambigües sur la façon d’atteindre les résultats escomptés. Non seulement, cela conduit à estomper la distinction entre processus et procédures, mais à définir de façon très détaillée des opérations qui seront, ensuite, difficiles à maintenir à jour.

Evidemment, les industries pour lesquelles la qualité est une activité importante, ont investi dans l’explicitation de leurs processus de production. Par exemple, les industriels de la pharmacie mettent en oeuvre une démarche de qualité totale pour maintenir leur production sous contrôle, sinon, non la qualité menacerait la pérennité de leur activité. Beaucoup d’industries se trouvent dans le même cas. Pour eux, la documentation détaillée de leurs processus est essentielle pour la production.

Mais concernant les processus administratifs, trop de détails tuent processus. En effet, lorsque les processus détaillés ne représentent pas la réalité exacte et ne sont pas exécutés tels que documentés, cela diminue la valeur de la documentation et, enfin, de tout le système de gestion des processus. Souvent, les processus sont conçus rationnellement par des spécialistes afin d’être exécutée par des travailleurs qui n’y réussissent jamais. Si certaines personnes se plaignent de résistance au changement, la plupart du temps, les processus ne sont pas applicables tels quels car ils ne tiennent pas compte d’exigences locales, ni ni des contraintes.

Cependant, quand cela est limité à des bureaux localisés, les employés parviennet en général à améliorer un mauvais processus de gestion. Mais quand cela arrive à l’échelle d’un processus d’entreprise, l’amélioration est plus complexe, car la conception initiale a souvent fait l’objet de négociations, entre les parties prenantes, et il est difficile de rouvrir les négociations de peur de rompre les accords existants.

Lorsque Max Weber écrit la théorie de la bureaucratie comme une approche de management scientifique, son principal intérêt est d’être égalitaire, écartant les considérations individuelles. En effet, l’administration prévoit des règles qui sont appliquées à chaque employé avec le seul point de vue de sa fonction.

Plus tard, Merton, dans un contexte plus large, indentifie les inconvénients d’une approche fonctionnelle : les employés ont mis l’accent sur les indicateurs détaillées de sur leurs performances en lieu et place des objectifs de l’entreprise. Cette approche mène à l’impersonnalité, de tels processus ne sont ni souples, ni adaptatifs.

Michel Crozier dans “Le phénomène bureaucratique” liste quelques autres inconvénients :

  • développement de règles impersonnelles
  • centralisation des décisions
  • isolement des couches et des groupes de pression au sein de strates
  • développement parallèle des relations de pouvoir

Alors, les entreprises ont besoin de concevoir des processus qui évitent les pièges de la bureaucratie. Comment procéder ? Tout d’abord, elles doivent se concentrer sur le “quoi” de la question : les processus ont des objectifs qui conduisent à définir des KPI (indicateurs clés) et KPA (Domaine clé de performance), y compris les objectifs de contrôle visant à atténuer les risques métier.

Parfois, ce n’est pas la peine de commencer trop global : par exemple, les processus opérationnels à partir de client à client, vous pouvez, lors de la première étape, diviser le processus en sous-processus qui produisent des sous résultats obligatoires : vente, contrat, production, livraison , le paiement.

Prenons le sous processus vente ! Est-il divisible en sous-résultats obligatoires ? Oui, mais dès lors, il n’existe pas de ventilation sans relation avec une grande fonction ou un rôle de l’entreprise : «faire la demande” est liée à l’avant-vente, “faire un devis” est lié au back-office et à la production, “obtenir l’accord du client” est lié au back-office et au service juridique. Nous sommes encore dans la zone “quoi” : toutes ces activités ne sont pas liées à la démarche de vente. Ce sont des sous-sous-processus ou des activités de niveau macro sur lesquels on bâtit le cadre de gestion.

Puis, nous commençons à diviser “faire la demande”, et nous comprenons que, si cette activité a des sous résultats obligatoires, ils peuvent être différents selon le canal, le produit, le domaine d’activité, l’entité organisationnelle de la société, le territoire. Nous avons atteint un point de complexité. Les entreprises doivent penser aux moyens de simplifier tout cela, si elles veulent avoir une management de bonne qualité. Maintenant, pour chaque variante, vous disposez d’une séquence d’activités qui sont exécutées par un rôle spécifique, et qui utilisent des services SI. À ce stade, nous entrons dans la zone «comment» car les activités sont liées à des services du système d’information.

Une fois passé la frontière du “comment”, les entreprises n’ont toujours pas détaillées toutes leurs activités. Certains d’entre elles, bien sûr, quand il s’agit d’un processus de production de haute qualité, doivent être explicites. Pour d’autres procédures opérationnelles, la flexibilité est un facteur important, alors, ils ne doivent pas entrer dans trop de détails pour réussir à responsabiliser les employés. D’autres processus ne peuvent pas du tout être explicités, ils sont effectués par des travailleurs du savoir capables de créer des processus ad-hoc.

Penser au niveau d’un cadre de manaement, en équilibrant l’effort d’expliciter les processus, de rendre les employés autonomes, sont les 3 mesures essentilles visant à éviter la bureaucratie et d’améliorer la flexibilité au sein des organisations.

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