• La plupart des front-office des grandes entreprises françaises sont des machines : sites internet, serveurs vocaux interactifs. Et quand ils ne sont pas automatisés, les opérateurs des centres d’appels sont difficiles à jondre, ils n’ont pas le bon niveau de compétence pour répondre aux questions des clients, et les clients doivent payer un surcoût par appel. Dans d’autres cas, la livraison est effectuée par des employés ou des sous-traitants qui ne sont pas en mesure d’endosser le point de vue de leur entreprise.
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  • L’équilibre recherché se trouve entre l’augmentation du nombre des services offerts aux clients et la maîtrise des coûts de front-end. Toutes les opérations sont des processus exécutables et exécutés à moins qu’un grain de sable ne nécessité l’intervention d’un acteur humain pour rétablir une situtation imprévue qui peut devenir pesante pour un client. (Cf conférence comte de Bougainville )
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  • Cette situation est souvent rencontrée chez les opérateurs télécoms, les opérateurs ferroviaires et les compagnies arériennes.

  • Pourquoi ?
  • Les grandes sociétés de conseil ont expliqué que connaître son client n’est pas seulement entendre ce qu’il dit, mais savoir de lui ce que lui-même ne connaît pas encore. Cela vient de l’histoire bien connue  de clients affirmant qu’ils aimeraient manger des salades, mais qui en fait ont vidé un bar à snacks.
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  • Le malaise des front-office ne provient pas d’une incompréhension des besoins des clients, il est le résultat de la mise en oeuvre du seul point de vue de l’entreprise :
    • qui attend avec impatience d’obtenir un retour sur investissement de l’économie d’échelle par rapport au face à face de la relation client
    • qui a une vision bureaucratique de l’organisation qui a câblé les nouveaux processus avec des capacités limitées d’optimisation
    • qui pense que la technologie est le principal attrait pour le client.
  • Que s’est-il passé ?
  • En fait, la plupart des entreprises n’ont pas modifié leur attitude vis à vis des clients, contrairement à ce qu’elles ont dit. Elles continuent à pousser des offres. Pour eux, la valeur est dans la richesse des offres non dans leur utilité réelle. Il appartient au client de faire le bon choix.
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  • Elles continuent d’avoir une vision d’un client “Quetelet” qui est très loin de la réalité  et de sa diversité. Elles continuent à donner de la valeur aux grandes organisations bureaucratiques ou, si elles sont en difficulté, elles externalisent des activités qui n’auront aucune chance de se comporter mieux.
  • Et cela va continuer jusqu’à ce qu’un nouvel acteur arrive avec la bonne approche et une organisation flexible. Si un tel événement se produit, il peut bouleverser le marché. Même si les grandes entreprises croient être trop grosses pour faire faillite, elles trouveront alors, en face d’elles, de nouveaux concurrents dangereux.
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  • La situation n’est pas aussi tranchée, certaines entreprises ont déjà commencé à changer leur mentalité et ont constaté un nouvel élan dans leurs affaires. Néanmoins, elles ne réussissent pas à créer une relation forte avec leurs clients car leur stratégie est axée essentiellement sur le prix comme principale valeur pour le client. Or, du fait de leur taille, elles ne sont pas en mesure de rivaliser avec les vraies entreprises lowcost, elles ne font que détruire de la valeur.
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  • En France, ce type de mauvaise stratégie est possible car certaines grandes entreprises ont des positions quasi monopolistiques à partir qui  leur octroie une rente, alors que dans la réalité elles détruisent de la valeur. C’est pourquoi elles craignent tant la concurrence et ont appris à l’éviter.
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  • Ce que je voudrais?
  • Je rêve d’entreprises de service qui vraiment tiennent compte de ce que je suis, de ce que je pense, de ce que sont mes points de vue.
  • Au lieu d’offrir un bouquet de services que je paie intégralement, dont je n’utilise qu’une partie avec difficulté, je voudrais avoir un ensemble ordonné de services, intégrée dans mon processus et mon contexte, dont l’utilisation me serait naturelle, pour lesquels je sais pourquoi je paie.
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  • Par exemple, si ma banque, au lieu de me donner un tas de fonctions pour gérer mon argent, ce qui ne correspond pas vraiment à mon processus de gestion de la trésorerie, m’avait donné de tels outils, j’aurais eu le sentiment qu’elle avait pris soin de moi.
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  • Si ma banque, au lieu de me facturer et de m’opposer des délais parce que je transfère mon compte d’une région à une autre, avait une gestion de données centralisée et avait mis en place des processus fluide et homogène sur l’ensemble de son territoire afin de me fournir le service que j’attends,  j’aurais eu le sentiment qu’elle avait pris soin de moi.
  • Bank_screenshot
  • Qu’est-il possible de faire ?
  • Aujourd’hui, toute la technologie et les démarches nécessaires pour passer d’une logique d’offre poussée à un service orienté un client, existe. Le DesignThinking ( post précédent ) peut être utilisé pour concevoir des services adaptés aux point de vue du client, la virtualisation, le cloud computing, les architectures SOA et BPM peuvent permettre de construire des systèmes d’information souples qui évitent des migrations et des resynchronisation de données qui s’avèrent toujours très complexes.
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  • Une telle évolution, accompagnée d’une nouvelle approche dans la relation client, aboutirait à une vraie relation de long terme qui, en outre, permettrait de bénéficier de la longue traine, un des modèles business permis par Internet. Surement, elle ferait naître un avantage concurrentiel et un tremplin pour capturer une grande partie du marché.
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  • Certains font valoir que la menace n’existe pas et qu’aucun changement n’est nécessaire. La menace n’existe pas, parce que les sociétés internet ont du mal à mettre au point un business model rentable qui compense des coûts d’acquisition de produits élevés. Une fois que certaines auront atteint une taille critique pour peser vis à vis des producteurs et pour intégrer une partie de la production comme l’a déjà fait la grande distribution, elles seront en bonne position pour développer une nouvelle approche client.
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  • Et lorsque cela arrivera, cela bouleversera le marché comme cela s’est passé en 2000 avec la révolution e-business.
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  • Que manque-t-il donc pour évoluer ?
  • A l’heure actuelle, les entreprises possèdent très bonnes compétence pour gérer leur système d’information. Chacune d’elles est en mesure d’acquérir, de déployer et de gérer avec succès des applications métier structurantes. Le point d’attention actuel est l’alignement stratégique, c’est à dire le bon usage de la technologie par les entreprises.
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  • Apporter de nouvelles méthodes aux Directions Informatiques afin d’améliorer leur compréhension du métier n’est pas suffisant pour réussir. En effet, c’est exactement ce qui a été fait ces 10 dernières années en France et cela n’a rien ou insuffisamment changé ce qui concerne la relation des entreprises à leurs clients.
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  • La solution pour mettre effectivement en oeuvre ce changement est l’architecture d’entreprise, comme processus de changement à grande échelle, conduit par un chef d’orchestre, l’architecte d’entreprise, capable de tirer le métier et la Direction Informatique en même temps. Il facilite la diffusion d’un nouvel état d’esprit aux organisations et aux processus métier, et tire la Direction Informatique vers la fourniture du bon service, à la bonne personne, au coût adapté. A la fin, les Directions métier de l’entreprise auront changé et obtenu tous les avantages de la technologie.
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  • C’est l’objet même de l’architecture d’entreprise.
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