Etablir le budget de la DSI est généralement un exercice de haute voltige. Effet, cela exige de faire un grand écart entre les ambitions stratégiques de l’entreprise, la nécessité de mettre à niveau l’existant et d’en assurer la sécurité. Il y a toujours des laissés pour compte et c’est souvent les mêmes.

Le document budgétaire est un véritable contrat qui matérialise les engagements de la DSI vis à vis des Directions de l’entreprise. Il fait la promesse d’un programme de travail qui intègre au mieux les attentes et les contraintes de tous pour l’année à venir.

La présentation de ce budget est généralement le point final d’une négociation qui dure quelques mois et qui s’inscrit dans une conversation continue et pluri-annuelle, forgeant année après année, l’image et la réputation de la DSI.

Les sujets habituels de cette conversation sont les problèmes opérationnels et les crises, les ambitions de certaines Directions, la compréhension des coûts, la satisfaction du service et les réussites de projets.

Le réalisme et le partage du diagnostic est une condition nécessaire à l’établissement d’une conversation porteuse de valeur. Bien que cela ne dut pas poser de problème à ce niveau de management, on constate que les DSI sont démunis en outils de mesure de performance. Au delà de constats généraux basés sur la perception du service, l’analyse d’indicateurs objectifs fait cruellement défaut. L’origine des coûts, notamment opérationnels, est mal connue. On a l’impression de connaitre l’origine des coûts de projet, mais ils sont noyés dans une complexité d’activités inhomogènes.

L’autre pierre d’achoppement est le triangle qui relie les ambitions, la capacité à faire et les coûts et ce n’est pas étonnant dans un contexte de transformation digitale. Lorsqu’on veut étendre les ambitions, on est freiné par la capacité à faire et les coûts, lorsqu’on veut étendre la capacité à faire, il faut accroître les ambitions et les coûts, lorsqu’on veut maîtriser les coûts, on affecte la capacité à faire et les ambitions. Ce triangle est infernal.

Cette situation a créé une tension entre les Directions Marketing qui souhaitaient bénéficier très vite des technologies de données, alors que le rythme de transformation du SI n’était pas assez rapide à leur goût.

En guide de réponse, le DSI pointait du doigt la croissance des coûts consécutive à la croissance des projets voulus par les Directions, et plaidait qu’il leur revient de réaliser les gains qui ramèneront les coûts dans les fourchettes attendues. Il rappelait également la pression ressentie par ses collaborateurs, due à la multiplication des projets, et invoquait les contraintes structurelles de taille qui conditionnent l’appel à davantage de ressources externes.

Malgré tout, les tentatives de faire cavalier seul n’ont tenu que très partiellement leurs promesses, car tout évolution du SI doit se faire de manière intégrée. Le CIGREF l’a annoncé lors de sa dernière Assemblée Générale, la transformation digitale est terminée.

Seules les entreprises digitales peuvent faire face aux évolutions des Marchés.

Les DSI ont alors repris la main grâce à l’agilité, la capacité de travailler plus étroitement avec les Directions, promettant de livrer plus vite les fonctionnalités attendues. Cependant un trop grand nombre de rigidités demeurent, dues à la mise en oeuvre des technologies, elle freinent l’obtention des bénéfices attendus. Ce sont les comités techniques préalables à la mise en production, les phases de tests lourdes, notamment s’agissant de la non régression, la documentation et les procédures de maintien en conditions et sécurité opérationnelles.

Réussir l’exercice du budget, c’est :

  1. mesurer la performance pour établir des diagnostics suffisamment fins pour motiver les options d’évolutions,
  2. intégrer les fournisseurs dans la conversation. Leur demander changer radicalement leur approche, leur état d’esprit, parfois faire fi des idées installées. Leur demander de s’engager aux côtés du DSI dans la transformation.
  3. gérer la montée en compétences des collaborateurs de la DSI, pas seulement sur la base de formations aux solutions techniques. promouvoir une filière de managers techniques capables de gérer partenaires et sous-traitants.
  4. s’appuyer sur les RH, souvent engagées dans la transformation digitale.
  5. gérer la relation avec les Directions, notamment évangéliser, expliquer, coacher les managers des Directions pour qu’ils intègrent à leur niveau les exigences de transformation et en retire les plus grands bénéfices.

La présentation au COMEX n’est que l’aboutissement d’un long processus. Si le DSI a une empathie naturelle avec les technologies – il connait leurs impacts, leurs contraintes, leurs coûts d’acquisition -, il doit développer une empathie pour les activités des Directions, afin de comprendre leurs valeurs et tisser une niveau de confiance suffisant. Cela lui permettra d’apparaître comme le leader de l’information digitale de l’entreprise.

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