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Vous êtes consultant. Votre objectif est d’amener votre client à mettre en pratique une nouvelle idée qui doit, en partie, changer sa façon de travailler. Plusieurs cas peuvent se présenter : soit cette idée est une promesse réaliste de résoudre un problème ou bien d’améliorer les résultats habituellement atteints, soit elle garde le client d’une situation où l’inertie sera à terme dommageable. En soi, cette position est ambitieuse, car la promesse soit être suffisamment attirante.

Qu’est-ce qui devrait rendre cette promesse attirante ?
D’abord, c’est la relation directe entre la réalisation de la promesse et la réalisation du résultat attendu par le client. Plus le client perçoit cette relation, plus il perçoit la promesse comme une proposition de valeur.
C’est, ensuite, la démonstration de la capacité du conseil à tenir la promesse. Ce sont les références du conseil ou bien de l’entreprise qui, sur la base des savoir-faire déjà mis en œuvre, étayent cette capacité.
C’est enfin l’empathie que le conseil fait surgir et qui complète l’atmosphère de confiance qui s’est installée.
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Septembre est habituellement la période où débute le processus budgétaire. Le processus, généralement piloté par le contrôle de gestion, commence par le rappel des orientations stratégiques et des éléments de cadrage budgétaire pour leur mise en œuvre. L’exigence de gains par rapport aux lignes de l’année précédente est présente partout, et un contexte de stagnation ou de faible croissance offre moins de marges de manœuvre.

Les managers IT doivent passer en revue le portefeuille de projets pour réestimer les ordres de priorité. Ceci ne peut être fait sans la collaboration des métiers qui en sont les commanditaires. Généralement, on distingue les grands projets à visibilité d’entreprise et les demandes de maintenance évolutive qui concernent chacune un petit groupe d’utilisateurs.

Dans ce dernier cas, il y a deux critères pour cadrer  les demandes : le ROI qui permet d’exprimer les gains de productivité et le caractère obligatoire du point de vue de la conformité. Malgré tout, le nombre de lignes rend parfois fastidieuse la tâche d’estimation ou de réestimation et donc mène à des approximations parfois larges.
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Dans  le contexte économique actuel, bien que le FMI annonce que la reprise a commencé, les entreprises ne doivent pas faiblir et poursuivre l’effort d’adaptation. Comme je l’avais montré dans  les billets “Est-il temps de réviser son plan stratégique ?” et “Qui croit qu’après la crise, il y aura un retour à la normale ?“, se donner l’objectif de faire partie du groupe de survivants ne suffit pas, il faut que les entreprises soient préparées à la reprise de leur activité et être en mesure de fournir la capacité nécessaire.  Cela a demandé et demande encore, à chacune d’elles, un effort de transformation important, d’autant plus que la reprise va se faire dans un contexte d’affaire rénové, car clients et fournisseurs sont en train de changer leur comportement. Il faudra trouver une nouvelle place, un exemple est l’industrie automobile qui évolue à marche forcée vers les véhicules électriques pour être prête à répondre aux défis de la régulation internationale et à la demande des clients de produits industriels respectueux de l’environnement.
Dans ce contexte, il est étonnant de lire, dans les analyses du Gartner sur l’Architecture d’Entreprise (AE), que la qualité du travail des architectes d’enreprise n’est pas suffisante pour démontrer et articuler la valeur de l’AE avec les autres leviers de changement. C’est même inquiétant car la valeur de l’AE est justement de favoriser la réussite du changement. Alors que se passe-t-il ?
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Même si la bureaucratie apporte des valeurs de rationalité, de bonne organisation et de contrôle, certains patrons célèbres comme Jack Welch en ont été des ennemis déclarés, car, dans la majorité des cas, ce système ne convient pas au fonctionnement de l’entreprise moderne. En dépit de cela, beaucoup d’entreprises ont poursuivi le mirage bureaucratique, en particulier en France où la culture d’entreprise est très adaptée à cela.
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Durant les périodes de crise, la réduction des coûts est la question principale et urgente qui occupe les bureaux des DSI. Les Directeurs de lignes métiers (BU) et les Directions Générales veulent récupérer autant de trésorerie que possible afin de préserver les investissements et les opérations stratégiques des entreprises. Chaque Directeur veut démontrer combien il est efficace pour soutenir la stratégie, au premier chef le DSI.

Il est temps alors d’avoir des idées.

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L’expression “société post-industrielle” a été inventé par Daniel Bell en 1973. Il a pu faire des prévisions telles que la circulation mondiale des capitaux, le déséquilibre du commerce international et le déclin du secteur industriel au bénéfice du secteur tertiaire.  Cela mène à des économies à faible croissance puisque les services montrent habituellement moins de gains de productivité que l’industrie. Ceci est du notamment à l’effet Baumol qui indique que les secteurs à forte intensité de main-d’œuvre qui requièrent une interaction humaine importante, telles les activités de soins, d’enseignement, ou de l’art du spectacle, ne connaissent pas de croissance de productivité au cours du temps.

Pourtant, les recherches les plus récentes sur la productivité US montrent que l’écart entre l’industrie et les sociétés du secteur tertiaire se réduit significativement dans le cycle d’activité actuel qui est caractérisé par une croissance forte de la productivité. La productivité dans des services qui a cru à 4.8% annualisés dans les 10 trimestres qui ont suivi la récession de 2001 atteint un palier cet automne, non loin au-dessous des 5.6% de l’industrie.

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Dans les cycles d’activité datant de 1970, l’avantage du secteur industrielle était plus important, avec un écart plus grand  au moment de la reprise précédent le début des années 1990. L’industrie a gagné 3.7% dans le 10 premiers trimestres suivant ce rétablissement, c’est le double des gains de productivité des sociétés du tertiaire qui était de 1.5%.

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Financial Insights, une filiale de recherche du groupe IDC prévoit que les 10 plus grandes institutions financières américaines vont réduire leurs budgets IT de 30%. L’argent devient de plus en plus cher et les investissements plus difficiles à réaliser. L’Europe qui doit entreprendre de profondes restructurations, craint une récession.

Pour les responsables informatiques, le temps est à la consolidation pour être en mesure de soutenir les inévitables réductions budgétaires.

Qu’est-ce que la consolidation?

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La contribution du DSI est souvent évaluée sur la base de la valeur du SI qui est souvent fonction de la maîtrise des coûts, de la qualité de service, et du niveau de risque. Certaines entreprises attendent de leur DSI d’être, en plus, un de leurs plus importants agents de changement. C’est une occasion pour le DSI de se mettre sur le devant de la scène et d’adopter un véritable rôle stratégique. Ainsi, la portée de la responsabilité du DSI dépasse la DSI et couvre aussi l’ensemble de l’entreprise.

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Lors d’une conférence au royaume uni, Norman Wilkinson, analyste senoir d’IBM senior rappelait les résultats d’une étude IDC sur les tendances guidant l’évolution des services informatiques à moyen terme :

* 70 % du budget des DSI de 2005 étaient des jours hommes
* En 2008, 73 % des jours hommes budgetés seront dus aux opérations
* Le développement d’application baissera à un taux moyen de 10 % à horizon de 2008
* Si cette tendance se porusuit, les budgets de développement seront nuls en …2012!

Le premier point m’a rappelé une discussion que j’avais eue avec un consultant senior Français qui défendait le point de vue que le meilleur indicateur de performance d’une DSI était le nombre de ses collaborateurs. Je dois dire que je n’ai pas été vraiment convaincu puisque je m’attendais à ce que la valeur du SI minore l’importance de la variable personnel dans l’argumentation.
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