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Même si la bureaucratie apporte des valeurs de rationalité, de bonne organisation et de contrôle, certains patrons célèbres comme Jack Welch en ont été des ennemis déclarés, car, dans la majorité des cas, ce système ne convient pas au fonctionnement de l’entreprise moderne. En dépit de cela, beaucoup d’entreprises ont poursuivi le mirage bureaucratique, en particulier en France où la culture d’entreprise est très adaptée à cela.
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Par les temps qui courent, on attend beacoup de la transparence pour corriger les mauvais comportements qui ont mené à la crise. Une meilleure transparence apporte l’espérance d’avoir une information financière digne de confiance et d’améliorer l’efficacité du marché. Une meilleure transparence favorise la démocratie directe et rend le traitement des questions sociales et politiques plus facile. Cependant, beaucoup de nos affaires sont basées sur une asymétrie de l’information, ce qui est contraire à la transparence.

L’accès à l’information est souvent une question de pouvoir. Moins on en sait sur vos intentions, moins on a de contrôle sur vous. En effet, si vous livrez tous vos plans stratégiques au marché, il est plus facile à vos concurrents de vous contrer. D’autre part, si vous ne dites rien au sujet de vos plans, vos intentions, comment trouverez-vous des personnes pour vous suivre ? Finalement la transparence est le bon équilibre entre l’information que vous devez tenir secrète pour pouvoir réussir dans vos affaires et celle vous devez communiquer pour générer suffisamment de confiance chez vos partenaires pour réussir.
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En période de crise, nous avons plus que jamais besoin d’avoir une vision stable de l’avenir qui contribuera à maintenir la bonne direction dans le mauvais temps. Un grand nombre d’organisations consacrent de l’énérgie à la prospective parmi lesquelles : le gouvernement français, l’unesco.

Voici un essai de vision sur le business des bureaux de poste de ces prochaines années.
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Aujourd’hui, la plupart des débats concernant la performance des organisations tournent autour de la mise en œuvre du concept de service produit par un ensemble de processus. Les entreprises et leurs composantes sont réputées pour être plus efficaces lorsqu’elles sont engagées sur la fourniture de services. Est-ce en raison de l’orientation des économies modernes vers les services au sein desquelles la part de ceux-ci atteint 70% ? Le succès des concepts de “cloud computing”, de “Software as a Service” associé à la propagation de l’ITIL à l’extérieur des entités de production informatique, en est une démonstration. Même SOA, bien qu’actuellement constesté, a contribué au succès de l’orientation vers le service.

Mais, sont-ce les mêmes services ? Certains disent que ce sont des points de vue différents. Si cela est vrai, cela signifie qu’il existe une définition unique de service capable d’unifier toutes les précédentes. Tous seraient alors des services ? C’est la question de ce billet.
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Ces 20 dernières années, les technologies de l’information  (TI) ont redessiné le monde : métier, media, politique, gouvernement, défense,… Les entreprises ont lancé de grandes transformations surtout autour des années 2000 avant l’éclatement de la bulle internet. Même si les transformations étaient visibles, voire évidentes, les statistiques ne démontraient pas un lien clear entre les investissements dans les TI et une meilleure rentabilité. Plusieurs modèles ont été imaginés, (ex : Hytt and Bryjolfsson 1996), les résultats n’ont pas été probants et ils étaient trop complexes pour être utilisés par le management des entreprises.

Ceci renforça l’intérêt pour la méthode “balanced scorecard” (BSC) de Norton et Kaplan, et pour IT BSC qui simplifient la question. Avec BSC, ce sont les managers d’entreprise qui identifient les liens et les actions effectives à lancer pour mettre en oeuvre la stratégie de l’entreprise. BSC exige que les managers partagent leur point de vue à propos des hypothèses stratégiques, des pilotes d’activité, des resultats et des indicateurs. Dans ce cas, le modèle produit est spécifique à une entreprise, sa valeur est empirique et dépend de l’expérience des managers.

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Alors que je rencontre à nouveau mes clients en ce début d’année, la plupart d’entre eux ne réussit pas à tenir le sujet de coûts à l’écart de leur discours. Ou bien les budgets ont été gelés sans avoir fait préalablement une étude d’impact sur les opérations ou les budgets ont été taillés sur le scenario pessimiste. Tous cela alimente les discussions sur les questions : quand cela va-t-il stopper ? De combien de personnes se séparer ? Comment gagner des affaires ?
Est-ce qu’une réduction de capacité en mode préventif est la meilleure chose à faire dans ce contexte ? Doivent-ils faire  différemment ?
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Durant les périodes de crise, la réduction des coûts est la question principale et urgente qui occupe les bureaux des DSI. Les Directeurs de lignes métiers (BU) et les Directions Générales veulent récupérer autant de trésorerie que possible afin de préserver les investissements et les opérations stratégiques des entreprises. Chaque Directeur veut démontrer combien il est efficace pour soutenir la stratégie, au premier chef le DSI.

Il est temps alors d’avoir des idées.

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L’expression “société post-industrielle” a été inventé par Daniel Bell en 1973. Il a pu faire des prévisions telles que la circulation mondiale des capitaux, le déséquilibre du commerce international et le déclin du secteur industriel au bénéfice du secteur tertiaire.  Cela mène à des économies à faible croissance puisque les services montrent habituellement moins de gains de productivité que l’industrie. Ceci est du notamment à l’effet Baumol qui indique que les secteurs à forte intensité de main-d’œuvre qui requièrent une interaction humaine importante, telles les activités de soins, d’enseignement, ou de l’art du spectacle, ne connaissent pas de croissance de productivité au cours du temps.

Pourtant, les recherches les plus récentes sur la productivité US montrent que l’écart entre l’industrie et les sociétés du secteur tertiaire se réduit significativement dans le cycle d’activité actuel qui est caractérisé par une croissance forte de la productivité. La productivité dans des services qui a cru à 4.8% annualisés dans les 10 trimestres qui ont suivi la récession de 2001 atteint un palier cet automne, non loin au-dessous des 5.6% de l’industrie.

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Dans les cycles d’activité datant de 1970, l’avantage du secteur industrielle était plus important, avec un écart plus grand  au moment de la reprise précédent le début des années 1990. L’industrie a gagné 3.7% dans le 10 premiers trimestres suivant ce rétablissement, c’est le double des gains de productivité des sociétés du tertiaire qui était de 1.5%.

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Stricto sensu le périmètre du CIO tourne autour de la gestion de l’actif “système d’information”, même si il englobe fréquemment la gestion des opérations. Les grandes entreprises qui souhaitent maîtriser leurs processus internes, se sentent souvent plus à l’aise avec un second responsable informatique dédié à la technologie : le CTO. Selon les enjeux de l’organisation, ce gestionnaire peut être en dehors de la division informatique, il rapporte alors au COO ou au CEO, ou bien à l’intérieur, il rend compte alors au CIO.

Le CTO peut être:

     * Un agitateur d’idées dont le rôle est de permettre les innovations technologiques
     * Un gestionnaire de l’infrastructure qui assure une position opérationnelle
     * Un visionnaire technologique  qui gère et intègre les nouvelles technologies
     * Un technologue des interfaces externes qui définit les projets et évalue l’impact des technologies sur le business et les clients
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