Durant les périodes de crise, la réduction des coûts est la question principale et urgente qui occupe les bureaux des DSI. Les Directeurs de lignes métiers (BU) et les Directions Générales veulent récupérer autant de trésorerie que possible afin de préserver les investissements et les opérations stratégiques des entreprises. Chaque Directeur veut démontrer combien il est efficace pour soutenir la stratégie, au premier chef le DSI.
Il est temps alors d’avoir des idées.
Le budget est traditionnellement divisé entre investissements et opérations.
Investissements
| Investissement | Avantage | inconvénient |
|---|---|---|
| 1/ Investissements concernant le décommisionnement des plates-formes | baisse les coûts des opérations de la DSI et des BU | impact année+2 |
| 2/ investissements pour accroitre la productivité des BU | baisse les coûts des opérations de BU | impact année+2 |
| 3/ Investissement pour accroitre la productivité de la DSI | baisse les coûts des opérations de la DSI | impact année+2 |
| 4/ Investissement pour ouvrir de nouveaux marchés aux BU | accroît les gains de BU | impact année+2 |
| 5/ Investissement pour ouvrir de nouveaux savoir-faire à al DSI | accroît les services de la DSI | impact année+2 |
| 6/ Investissement pour renouveller les plates-formes existantes | maintenance des services de la DSI | impact année+2 |
En de telles circonstances, les seuls investissements qui peuvent être annulés ou remis à plus tard, sont 4 et 5. L’urgence d’étendre les compétences métier tombe lorsque les entreprises doivent faire face à une surcapacité. Pour des entreprises dotées d’un système d’information mature qui a diffusé au sein de la plupart des activités métier, le poste investissements pèse environ 20% du budget.
En outre, les autres investissements n’auront d’effet qu’en année + 2, et ne sont pas susceptibles de faire baisser les coûts des opérations, l’année prochaine.
On peut également retarder l’investissement 6, mais seulement après une revue soigneuse puisque cela peut mener à des risques d’obsolescence de plates-formes et entrainer l’augmentation des coûts de maintenance.
Opérations
| Opérations | Avantage | inconvénient |
|---|---|---|
| 1/ Opérations relatives aux infrastructures | maintenance du SLA des infrastructures | year+1 nécessaire |
| 2/ Maintenance des infrastructures | maintenance du SLA des infrastructures | year+1 nécessaire |
| 3/ Opérations relatives aux applications | maintenance du SLA des applications | year+1 nécessaire |
| 4/ Maintenance des applications | maintenance du SLA des applications | year+1 nécessaire |
| 5/ Gestion de la DSI | maintenance du SLA de lITs applications | year+1 nécessaire |
Les baisses des coûts des opérations ne peuvent pas résulter d’annulations d’opérations puisque cela peut affecter négativement le niveau de service et, par conséquent, la productivité des opérations des BU.
Pour les opérations de la DSI, il existe 2 sources d’économie :
- l’amélioration du niveau de la qualité de service qui améliore indirectement la productivité des opérations de BU
- la croissance de la productivité consécutive à l’optimisation des processus et à la rationalisation des plates-formes
Chaque source exige une ligne supplémentaire dans le budget d’investissement et contribue à l’alourdir.
Les coûts de la DSI
On peut en conclure que les coûts de la DSI sont plutôt inélastiques : ils ne sont pas fonctions des hauts et bas de la capacité des entreprises, mais de critères immatériels comme les compétences des entreprises.
Une gestion de portefeuille forte permet de préserver les investissements qui sont la seule façon d’entreprendre le changement dans le DSI.
En effet, la DSI ne se fonde pas uniquement sur les chasseurs de coût qui pistent les dépenses non liées directement à la production : les voyages, la communication, les réceptions, les frais de bureau, les voitures, et ainsi de suite… Puisque tout le monde est conscient qu’ils contribuent à la survie de l’entreprise, les changements sont plus facilement acceptés, même s’ils ne représentent qu’une petite partie du budget.
Cela est la bonne attitude si toutes les entreprises font la même chose, sinon vous accroissez le risque d’attrition de votre personnel.
Finalement, la vue des coûts des DSI se cantone souvent aux dépenses de personnel qui représentent avec les sous-traitants , autour de 50% du budget. Mais les réductions de personnel inadéquates peuvent mettre à mal la qualité de service et mener à des inefficacités pour les opérations métier.
Pour réussir, un niveau élevé de maturité de processus est exigée.
Une autre idée est l’outsourcing qui transforme les coûts d’opérations internes en coûts d’opérations externes. Vous exportez vos problèmes de gestion. Pour réussir, cela exige que votre sous-traitant soit meilleur que vous dans le management des DSI.
Conclusion
Puisque les coûte de la DSI sont élastiques, ils exigent un investissement pour le changement.
La gestion de portefeuille et la maturité élévée des processus sont, avec un DSI charismatique qui a une vision et l’explique, les facteurs critiques de succès pour contenir des coûts.
Les crises sont des périodes favorables au changement, parce qu’on n’a pas besoin de le justifier. Cependant cela exige d’avoir développé de réelles compétences de transformations qui feront la différence, notamment dans la recherche de la flexibilité.
Les crises mettent en évidence les entreprises bien managées qui changent plus rapidement et efficacement, et qui appartiendront en 2010 au groupe de gagnants. Les compagnies mal managées détruiront de la valeur en essayant de réduire les coûts et auront du mal à redémmarrer en 2010. Elles seront probablement dans le groupe des perdants.