capirossi.org

Est-ce que les entreprises doivent nommer un CTO ?

Jérôme Capirossi — Fri, 31 Oct 2008 11:03:29 +0000

Stricto sensu le périmètre du CIO tourne autour de la gestion de l'actif "système d'information", même si il englobe fréquemment la gestion des opérations. Les grandes entreprises qui souhaitent maîtriser leurs processus internes, se sentent souvent plus à l'aise avec un second responsable informatique dédié à la technologie : le CTO. Selon les enjeux de l'organisation, ce gestionnaire peut être en dehors de la division informatique, il rapporte alors au COO ou au CEO, ou bien à l'intérieur, il rend compte alors au CIO.

Le CTO peut être:

     * Un agitateur d'idées dont le rôle est de permettre les innovations technologiques
     * Un gestionnaire de l'infrastructure qui assure une position opérationnelle
     * Un visionnaire technologique qui gère et intègre les nouvelles technologies
     * Un technologue des interfaces externes qui définit les projets et évalue l'impact des technologies sur le business et les clients

Lorsque l'infrastructure est considérée comme une plate-forme normalisée de fourniture de services pour les applications, le hard et le soft étant faiblement couplés, il est possible de donner le soft, les données et la gestion des informations à un manager de type CIO, et le hard à un autre, le CTO. Dans les industries qui s'appuient fortement sur la technologie et qui évoluent dans un environnement concurrentiel difficile exigeant le changement, telles les Telco, le hard a une importance stratégique. Ce type d'entreprise choisit alors un CTO de type visionnaire technologique qui rend compte directement au CEO ou au COO.

Dans un environnement plus stable, les organisations industrielles ont davantage besoin d'un CTO gestionnaire de l'infrastructure qui rapporte au CIO.

Les organisations où hard et soft sont étroitement couplés ne peut pas se permettre d'avoir un double management de l'IT, car une décision prise par l'un d'eux affecte fortement le périmètre de l'autre. Un CTO de type agitateur d'idées qui rend compte au CIO est alors préférable.

Pour les industries ayant une imortante activité B2C ou B2B, il est intéressant d'avoir un manager en capacité d'évaluer l'impact des nouvelles technologies sur les clients. Ce CTO, technologue des interfaces externes, rend compte directement au CEO ou au COO.

Nommer un CTO peut donner au CEO la possibilité d'avoir un contrôle accru sur les technologies stratégiques. Pour un CIO, il est un moyen d'améliorer la gestion de l'innovation ou la gestion de l'infrastructure.

Si l'infrastructure IT est couplée faiblement, le CTO est la personne approriée pour gérer le développement de la stratégie de technologique. Dans le cas inverse, le CTO agitateur d'idées y contribue, tandis que le CTO technologue des interfaces externes, développe la partie de la stratégie technologique incluse dans son périmètre.

Le processus de développement de la stratégie technologique commence par:

     * la définition des principes technologiques qui guident le développement de la stratégie et qui doivent être approuvée par le top management.
     * la conception d'un modèle technique qui fournit les catégories pour la ventilation des composants techniques et des services
     * la définition des points de vue qui accueillent les informations pertinentes techniques = parties prenantes , données, application, technique, sécurité, plan de redressement, d'achat ...

Ensuite, vient l'étape de revoir l'existant, de recueillir les besoins avant de concevoir l'architecture cible.

Une fois cela fait, la prochaine étape consiste à édtudier les solutions et les scénarios technologiques capables de répondre aux exigences pour chaque architecture de composants. Chaque scénario est évalué en fonction des vues et des besoins.

Après le choix, la dernière étape consiste à planifier les mises à jour, l'acquisition de technologies et de l'insertion.

Dans les entreprises de type opérateur de services, opérateur de transactions, opérateur de communications, hébergeur où l'IT est critique, la nomination d'un CTO est toujours une bonne façon d'améliorer la gouvernance de l'actif système d'information. Ainsi, le CTO ou le CIO ont davantage de chance d'être membre du conseil d'administration, et de rompre avec les vieux modèles où le CIO rendre compte à un membre du conseil d'administration. Ce modèle améliore la conduite de la transformation du système d'information, l'efficacité et, in fine, l'agilité de l'entreprise.

La productivité des Divisions informatiques

Jérôme Capirossi — Sun, 12 Oct 2008 09:33:59 +0000

Je pensais il ya quelques années que la croissance du système d'information des entreprises était plus ou moins linéaire, fonction d'un facteur de taille. Mais avec un peu plus d'expérience, j'ai vite découvert que l'insertion d'une nouvelle application dans un système existant, revient à créer une sorte de turbulence qui prendra plusieurs mois avant d'être stabilisée.

En effet, prise dans un processus de stabilization, les applications font l'objet de plusieurs changements qui ne modifient pas leur compte initial de points de fonction. De même, lorsque les entreprises acquiérent ou restructurent certaines parties de leur système d'information, ils utilisent souvent des progiciels, qui sont difficiles à évaluer en des points de fonction. Il résulte que la mesure de la taille du système d'information est toujours délicate, et même, est un mauvais prédicteur du changement qui est plutôt lié au rythme de l'optimization des processus métier.

Cela asssombrit la question de la productivité, car le ratio points de fonction / nombre de personnes n'est pas un indicateur fiable.

Alors, parlons quelques instants de productivité.

La majorité des divisions informatiques se sont organisés autour de processus aui sont davantage des objectifs avec des jalons que de véritables étapes totalement définies et des règles d'application. Ainsi, il appartient au travailleur du savoir de répondre à des étapes selon une approche qu'il a choisi par lui même. Toutefois, certaines Divisions informatique ont assez bien défini certains de leurs processus qui peuvent ainsi être réalisés par des "travailleurs ordinaires", à l'instar de l'assistance téloéphonique, ou la gestion des demandes. Cela signifie qu'elles ont atteint assez de maturité pour être en mesure de contrôler tous les cas spécifiques de ces processus.

Selon l'intérêt stratégique, les divisions informatiques peuvent décider de rendre explicites certains processus qui peuvent ainsi être automatisés et exécutés par des travailleurs ordinaires. Néanmoins, certains d'entre eux, comme l'architecture des SI, sont difficiles à définir totalement. Les processus du coeur de métier des Divisions informatiques doivent processus s'appuyer sur les travailleurs du savoir.

Une citation bien connue de Peter Drucker est «rendre le travail de la connaissance plus productif sera le grand enjeu du management de ce siècle, tout comme de rendre productif le travail manuel était le grand défi du management du siècle dernier." (L'âge de la discontinuité, 1978)

Les travailleurs du savoir décident selon la date de livraison souhaitée, les exigences, les contraintes, et les dépendances à d'autres tâches, de la durée de la tâche, du coût et de la qualité. Même une tâche complexe peut être faite très rapidement lorsqu'on possède l'information, ou lorsqu'on est en mesure de prendre une décision. Le temps et les efforts sont souvent dépensés à la recherche d'information, à l'analyse, à décider, à planifier, toutes les tâches ayant une productivité incertaine.

Les travailleurs du savoir ont une autre spécificité: l'écart entre les plus performants et ceux ayant une performance moyenne est très grand. Spencer a constaté que dans l'ingénierie de la construction les plus performants sont 360% plus productifs que la moyenne. Mais dans l'informatique, les plus performants sont 16 fois plus productifs que la moyenne. Cela signifie que les DSI ont plus inétrêt que les autres managers à transformer leur travailleurs du savoir en top performers.

Mais pour être efficace, les travailleurs du savoir doivent être non seulement des experts de leur domaine, mais être aussi en mesure de collaborer avec d'autres à l'intérieur de l'organisation pour une gestion globale des processus. La collaboration est un facteur critique de succès pour une entreprise de travailleurs du savoir. Ils doivent avoir une excellente capacité sociale, mais ils ont aussi besoin d'outils : c'est le Web 2.0.

Les managers sont souvent mal à l'aise avec cela car il n'existe pas d'inducteurs ayant un lien direct avec le résultat des processus, ce qui permet de contrôler le processus. Ici, les inducteurs sont indirects et le contrôle de processus est inclus dans le travail des travailleurs du savoir. Au lieu de contrôler les processus eux-mêmes, les managers doivent contrôler les travailleurs du savoir. Pour cela ils ont besoin d'être attentif aux inducteurs suivants :

Méthodes:

Processes

Organisationnel:

- Le capital humain - Potentiel d'innovation - Organigramme des normes, des pratiques et des routines - Systèmes d'information - Qualité de l'information - Réseaux - Attribution de temps - Environnement de travail

Objectifs personnels :

- Motivation - Satisfaction au travail - Réseau personnel - Affaires personnelles dans la vie - Physique digne - Organization des travaux - Répartition des tâches - Organigramme du processus de décision - La clarté des descriptions de travail - Le travail d'équipe - Le partage des connaissances - Retards et d'attente - Capacité d'influer sur son propre travail - Innovations - Qualité - Valorisation des innovations - Temps-efficacité - Respect des attentes du client

Le DSI doit relever le défi de la gestion des travailleurs du savoir d'une manière appropriée. Même s'il doit investir chaque année pour rendre certains processus explicites, de nouveaux procédés et de nouvelles tâches, dues aux nouvelles technologies, apparaissent et doivent être traitées par des travailleurs du savoir.

En bref, la mesure de la productivité la division informatique ne peut être que globale. Il est difficile de trouver des faits mesurables sur la manière dont chaque partie contribue à cette productivité.

Pour être en mesure de stimuler la productivité, le DSI doit aider les travailleurs du savoir à améliorer leurs compétences. La mise en place d'une gestion des compétences efficace semble être un bon moyen avec un objectif d'accroître le nombre des top performers. Une bonne nouvelle est que les top perfomers peuvent être aussi mis à disposition par des fournisseurs qui permettent ainsi de renforcer temporairement la productivité de la Division informatique et d'améliorer les compétences des travailleurs du savoir internes.

Spencer, LM "Psychologie des compétences." St. Augustine, en Floride: Spencer de recherche et de technologie, 1997

Les temps difficiles arrivent pour les DSI. Que faire ?

Jérôme Capirossi — Sat, 27 Sep 2008 08:08:04 +0000

Financial Insights, une filiale de recherche du groupe IDC prévoit que les 10 plus grandes institutions financières américaines vont réduire leurs budgets IT de 30%. L'argent devient de plus en plus cher et les investissements plus difficiles à réaliser. L'Europe qui doit entreprendre de profondes restructurations, craint une récession.

Pour les responsables informatiques, le temps est à la consolidation pour être en mesure de soutenir les inévitables réductions budgétaires.

Qu'est-ce que la consolidation?

1 / les opérations d'optimisation

- L'optimisation des la production de services IT peut contribuer à réaliser des gains de productivité.

Habituellement, cela se fait par la réduction des ressources IT qui force, ceux qui restent, à trouver une meilleure façon de travailler.

Cette solution à l'inconvénient d'ajouter du stress à l'organisation, ce qui peut déboucher sur une baisse du niveau de service en attendant de trouver et de mettre en oeuvre une nouvelle organisation de travailler.

Le temps d'adaptation est plus rapide lorsque les organisations on mis en place des processus d'amélioration continue de la qualité, de type Kaizen ou bien ITIL et CMMI dans l'IT, qui apporte également des gains de productivité.

Souvent les collaborateurs craignent que cela conduise à une diminution d'effectif. En réalité, dans un contexte d'investissement, les ressources libérées peuvent glisser sur de nouveaux projets, dans d''autres contextes la diminution du niveau d'activité est absorbé par l'ajustement des sous-traitants. Lorsque les organisations ont acquis cette compétence, non seulement elles produisent un bon niveau de qualité avec des coûts maîtrisés, mais en outre, elles ont une capacité d'adaptation aux changements plus grande.

Une bonne stratégie vis à vis de la sous-traitance en termes de pourcentage d'effectif et de management des collaborateurs est un facteur de succès important.

- Amélioration du niveau de service

Cela peut déboucher sur des améliorations des processus métier : plus de productivité et moins de coûts. C'est le bon moment pour proposer ce type de projets. Ainsi, vous exportez en partie la tendance à la réduction des ressources.

- Amélioration des opérations

Pour ce projet, vous avez besoin du soutien des divisions métier. Cela signifie plus d'activité IT dans l'objectif d'une diminution des ressources métier. Il faut que cela vaille le coup, je veux dire un peu plus d'activité IT et beaucoup moins de ressources métier.

2 / Simplifier

- Simplifier les systèmes

Outre d'optimiser la production et l'administration des systèmes, la simplification permet également une meilleure sécurité puisque, par construction, les divisions IT améliorent leur capacité de contrôle sur ces systèmes. L'inconvénient est le coût de tels projets, mais la sécurité est un bon inducteur pour la direction générale.

- Simplifier l'organisation

La simplification de l'organisation permet d'améliorer la réactivité et le processus de décision. C'est un facteur clé de succès pour améliorer le niveau de service, de la gestion de projet, ... Cela permet de diminuer le nombre de réunions et libère les managers qui peuvent se consacrer à améliorer la gestion. L'inconvénient est que certaines personnes peuvent avoir le sentiment d'avoir perdu un peu de responsabilité.

3 / Revue du business case des projets

Dans ce contexte, les DSI doivent avoir confiance dans les retours sur investissement qui soutiennent les budgets des projets et les calendriers de livraison, sinon ceux-ci seront soumis à des coupes budgétaires et des glissements de calendrier.

En tout cas, le montant des investissements se constractant, les projets non stratégiques ont une forte probablité d'être reportés, ceux qui seront maintenus auront le plus fort retour sur investissement. Pour les projets stratégiques, la revue peut décider, en fonction du niveau de confiance vis à vis du retour sur investissement, de reculer la date de livraison afin de lisser l'investissement dans le temps.

Dans ces temps difficiles, préserver la confiance et la motivation de son équipe à un niveau élevé, doit être la priorité du DSI.

Se préoccuper de la Strategie IT ne suffit pas, il faut penser aux hommes…

Jérôme Capirossi — Thu, 18 Sep 2008 19:06:58 +0000

Un récent sondage commandé par la Société pour le management de l'information (SIM) a permis d'identifier que les Directions générales, les Directions informatiques et les Cadres dirigeants des entreprises partageaient les préoccupations suivantes :

1) Alignement Système d'information et métier

2) Renforcer les compétences en technologies de l'information

3) La planification stratégique

4) Attirer de nouveaux professionnels en technologie de l'information

5) Faire un meilleur usage de l'information

6) Gérer le changement

7) Réduire le coût des opérations

améliorer la qualité

9) Retenir les collaborateurs

10) la sécurité et la protection de la vie privée

Parmi les points 2-4-9 concernent spécifiquement la gestion des ressources humaines. En effet, si vous n'avez pas des collaborateurs en positions de mettre en œuvre votre stratégie, vous allez probablement perdre la plupart de vos paris. Les entreprises qui réussissent comme Google, Microsoft, Apple, ... ont construit leur succès sur les hommes.

Même si cela semble relever du bon sens, il reste beaucoup à faire pour améliorer les choses. J'ai déjà écrit un post sur la criticité des personnes : La vie révée du DSI.

Les Divisions informatiques ont beaucoup d'engagements e différents qui nécessitent de nombreuses compétences : production informatique, développement, analyse métier, gestion de projets ... S'il veut gagner la course, le DSI doit identifier tous les et domaines d'activité, et, pour chacun, quelles compétences sont critiques et que doit être le processus pour les cultiver.

Vous allez bientôt découvrir que certaines activités nécessitent des cultures de travail différentes. Par exemple, l'activité de Helpdesk a besoin de personnes qui sont en mesure d'accomplir rapidement des procédures bien définies dans une relation d'empathie avec le client ou utilisateur final. Tout le monde n'est pas en mesure de d'exécuter cela avec toutes les exigences de qualité. Développer c'es transformer les spécifications en code interprétable par une machine , cela ne ne nécessite pas d'empathie. L'analyste métier doit mettre en place et excuter ses processus en empathie avec les managers, afin de pouvoir faire passer les bons messages. Dès qu'une organisation a une taille confortable, la question de l'emplacement se pose rapidement :

     * Déménager le Helpdesk et les activités connexes dans des endroits proches des leiux de résidence des collaborateurs
     * les analystes métier doivent être près du management de l'entreprise
     * concernant le développements : les développeurs de grande valeur devraient rester près des utilisateurs et des sponsors, tandis que les autres développeurs peuvent être en "near shore".
     * La production peut aussi être fixée dans un autre endroit.

Le point de vue de considérer que réunir une entreprise dans un seul endroit est la meilleure configuration peut être questionné comme étant un frein à l'embauche ou au maintien des collaborateurs. L'expérience montre que certaines culture de travail peuvent être incompatibles et conduire à des conflits : développements de systèmes et consulting, trading et opérations, créatifs et comptabilité. Dans ce cas, dédoubler la localisation de l'organisation peut être une double occasion: gérer les différentes culture de travail et soutenir l'attractivité de l'entreprise pour les professionnels.

A l'inverse, quand une organisation dispose de culture de travail compatibles et qu'elle doit se scinder en plusieurs localisations, cela peut mettre en danger la cohésion et a un impact négatif sur les performances.

Il s'ensuit que le lien critique dans l'organisation est l'encadrement intermédiaire. les DSI doivent entretenir l'encadrement intermédiaire qui joue le rôle de ciment de l'organisation. Motiver les cadres intermédiaires est un facteur clé de succès pour le changement. D'ailleurs, non seulement on construit une bonne architecture organisationnelle qui facilite la collaboration, mais aussi on améliore l'agilité de l'organisation. Et pour les parties prenantes, cela signifie de prendre soin du capital humain de l'entreprise.

Pour changer, aligner

Jérôme Capirossi — Wed, 10 Sep 2008 07:27:59 +0000

J'ai déjà écrit dans un précédent billet que le nombre de documents traitant de l'alignement m'a surpris. En effet, pour moi, la priorité doit être pour décider, planifier et mettre en place les changements.

Auparavant, il ya 15 ans, les changements étaient envisagés en planifiant et en lançant de grands projets qui souvent échouaient. Ensuite, les meilleures pratiques de l'informatique ont conduit à décomposer les grands projets en morceaux gérés localement. Il en résulta un taux de succès plus élevé, mais avec quelques parties laissées pour compte. L'entreprise était devenu une collection de silos avec plus ou moins de communication entre chacun d'eux.

Certains d'entre nous ont tenté de connecter les silos grâce aux EAI et aux technologies d'automatisation des processus métiers. Ils obtinrent des systèmes assez complexes qui n'eurent jamais la souplesse requise pour suivre de manière fluide les évolutions demandées par les utilisateurs métier.

Aujourd'hui, la référence est plutôt "Boundaryless Information Flow" : l'information est à la portée de toutes les personnes qui ont besoin d'y accéder. Les applications sont découpées en services qui donnent chacun accès à un élément d'information.

Par le passé, les changements de l'entreprise ont été mis en oeuvre via des remodelages de processus avec des projets impliquant de vastes équipes de développeurs. Aujourd'hui, les mêmes changements concernent un grand nombre de morceaux de logiciel avec un peu de développeurs pour chacun. Même si le nombre global de personnes est plus ou moins le même, cela demande une approche différente. C'est la raison pour laquelle aujourd'hui le concept d'alignement stratégique est bien adapté à gérer les changements à l'échelle de l'entreprise . Au contraire, en l'absence de changements globaux, les contrôles basés sur le cycle de vie classique de projet - spécifications, développement et tests de réception - sont la plupart du temps suffisants. On peut se souvenir que le titre de la publication de Henderson et Venkatraman, en 1993, était «l'alignement stratégique: Valorisation des technologies de l'information pour la transformation des organisations".

Une fois que le changement a été décidé, il faut choisir une méthode pour gérer les transformations. On peut choisir par exemple la méthode de développement d'architecture (ADM) de TOGAF. Une fois que l'on a la vision qui permet de fixer l'objectif final de changement, on peut commencer à modéliser l'architecture. Chaque modèle de structure est liée aux autres au moyen des liens plus ou moins complexes . Chaque lien est un point d'alignement: l'alignement stratégique entre les objectifs et le métier ou avec la stratégie informatique, l'alignement entre les processus, l'organisation et la structure de l'entreprise, et l'informatique.

L'alignement est un concept puissant pour gérer la transformation globale de l'entreprise, car il est assez souple pour soutenir des projets de réingénierie, à la différence de la gestion de programme qui peut être perturbée par les à-coup des projets. Pour réussir en utilisant l'alignement, le manager doit sélectionner le bon ensemble de points d'alignement qui reflète les aspects critiques du changement: fonctions, les coûts, les gains, de sécurité, de fiabilité,…

Pour chaque point d'alignement, il faut définir la méthode de détection et d'identification des risques de mauvais alignement. En outre, le gestionnaire a besoin de savoir comment évaluer les impacts des défauts d'alignement sur les objectifs du programme et comment identifier les mesures correctives.

L'alignement est très intéressant car il agit sur ce que produisent les projets et pas directement sur leur cycle de vie. Une approche fondée sur l'alignement permet de contrôler la cohérence d'ensemble du programme. Il permet également de définir un ensemble d'indicateurs plus compréhensible par les métiers moins soucieux de suivre les processus de projet. Utilisé en plus d'un cadre d'architecture d'entreprise, comme TOGAF, l'alignement est un facteur clé de succès pour les entreprises en transformation.

Etre un agent du changement, c’est le réel enjeu stratégique du DSI

Jérôme Capirossi — Mon, 01 Sep 2008 12:36:37 +0000

La contribution du DSI est souvent évaluée sur la base de la valeur du SI qui est souvent fonction de la maîtrise des coûts, de la qualité de service, et du niveau de risque. Certaines entreprises attendent de leur DSI d'être, en plus, un de leurs plus importants agents de changement. C'est une occasion pour le DSI de se mettre sur le devant de la scène et d'adopter un véritable rôle stratégique. Ainsi, la portée de la responsabilité du DSI dépasse la DSI et couvre aussi l'ensemble de l'entreprise.

Souvent, dans le passé, la pensée communément répandue était qu'il suffisait de trouver la bonne technologie et que les employés s'en empareraient immédiatement et modifieraient leurs méthodes de travail. Aujourd'hui, les entreprises n'ont plus d'ardeur pour adopter des technologies sans une solide étude, même si certaines d'entre elles répondent aux attentes des utilisateurs finaux.

Dans le même temps, après une étude qui démontrerait clairement la valeur d'une technologie, certaines entreprises connaissent une adoption lente et parfois pas exactement sur l'usage qui en avait été prévu. Ceci est également vrai en ce qui concerne les technologies qui composent les offres aux clients.

Par exemple, l'adoption du WAP n'a jamais atteint les attentes en dépit d'énormes investissements. De même, bien que l'Enterprise 2,0 apporte des outils de collboration simples et puissants, les entreprises connaissent une lente adoption.

Etant donné que l'utilisation de la technologie est beaucoup plus importante que ses capacités intrinsèques, l'adoption et le changement sont des facteurs clés de succès. Il est clair que le rôle du DSI est crucial, car il est censé avoir le leadership technologique et, par conséquent, tout le monde attend qu'il pousse adoption.

Pour être en mesure de réussir, le DSI doit prêter attention non seulement aux capacités et aux performances de l'Entreprise, mais aussi à la culture. La culture peut être soit l'un des principaux pilier ou bien un obstacle important. Par exemple, dans certaines places où les gens sont censés être des experts dans leurs domaines, l'arrivée d'une nouvelle technologie est perçue comme un avantage.

Dans d'autres places, où les managers doivent maîtriser la théorie, la conception et encadrer la réalisation, une nouvelle technologie est davantage un obstacle pour les développeurs qui perdent en productivité et pour les managers qui perdent des compétences. Personne ne considère cela comme une opportunité personnelle.

La culture varie entre différents pays, les américains valorisent de devenir des experts de leur domaine d'activité, à l'opposé des travailleurs français qui valorisent les compétences de management. le DSI a besoin de comprendre quel rôle la culture joue dans l'adoption technologique et quelle actions engager pour lever les obstacles.

Les activités sociales au sein de l'entreprise peuvent être un appui intéressant pour entretenir le changement. Par exemple, la création de clubs des adopteurs précoces qui deviendraient visibles de la direction, peut être une aide, mais les clubs peuvent d'avérer difficiles à maintenir parce que, dans une communication optimale, le message doit apporter une réelle valeur au destinataire, à moins une valeur supérieur au temps consacré à sa lecture.

Tout l'art du DSI est de trouver les bons leviers de communication qui améliorent la perception de la technologie et qui prépare les esprits à une telle modification. C'est finalement son unique et principal enjeu stratégique.

La vision stratégique des SI et la stratégie des SI, quelles différences ?

Jérôme Capirossi — Tue, 26 Aug 2008 10:01:10 +0000

Dans mon billet précédent, j'ai argumenté le point de vue que la Stratégie des SI stratégie avait pour but de réaliser l'alignement avec le métier, mais devait s'appuyer sur une vision forte du rôle du SI dans l'entreprise.

Dans ce billet, je me propose d'aborder les sujets de la vision du SI et de la DSI, de son utilité et de la manière de la créer en regard de la Stratégie.

Malheureusement, dans un contexte de Marché, rares sont les situations où ne pas bouger est la meilleure Stratégie. En effet, les parties prenantes de l'entreprise sont fréquemment confrontées à des externalités qui questionnent directement les modèles d'affaire. En outre, les entreprises subissent une pression interne lorsque, par exemple, elles connaissent une mauvaise performance dans certains domaines opérationnels.

Il en va de même pour les SI et les technologies, si l'on choisit de ne pas changer dès lors que l'environnement environnement se transforme. On se retrouve rapidement rapidement hors du Marché, ou bien en risques.

Par exemple, prenons l'objectif stratégique suivant pour l'entreprise: «faire 30% du chiffre d'affaire de la société avec le nouveau modèle de business XXX".

Le plan stratégique peut comprendre: 1. cibler des clients pour ce modèle business 2. concevoir et proposer des offres de conversion compétitives qui tiennent compte de la position actuelle de la clientèle 3. préparer le processus de production et de livraison conformément au niveau de qualité attendu

Toutes ces points interpellent le SI de l'extérieur: 1. La gestion des segments de clientèle doit elle être interne ou externalisée? Quelle est dans chaque cas la bonne manière d'acquérir une solution et de l'intégrer ? 2. Comment publier les offres: les canaux, les prix, la contractualisation 3. La production et la livraison doivent elles être sous-traitées ou internes ? dans chaque cas cquelle est la meilleeur manière d'acquérir une solution et de l'intégrer?

Ensuite, on évalue l'nterne: le niveau de couverture du SI, la qualité de service, la richesse fonctionnelle, les risques métiers et technologiques. Une fois cela fait, on régle les objectifs afin de combler l'écart et d'identifier dans quelle mesure de mauvais résultats peuvent être une faiblesse pour atteindre les objectifs extérieurs.

Pour chaque objectif, on définit plusieurs scénarios de plan d'action: un scénarios préféré et des scénarios alternatifs.

C'est l'approche pour les parties prenantes des BU. Une fois le même travail fait pour les autres parties prenantes, on obtient un réseau d'objectifs et des plans d'action interreliés. Mais ce n'est pas encore une stratégie IT.

La dernière étape est la prioritisation qui permet au management de sélectionner ce qu'il désire entreprendre, conformément à un niveau donné de ressources.

Le choix des objectifs tire l'ensemble des plans d'action liées à travers le réseau stratégique. C'est cela la Stratégie des SI. Mais elle ne suffit pas à créer une vision de l'IT au sein de l'entreprise. La vision stratégique métier est plus ou moins un ensemble de business model avec quelques indications sur la façon de les mettre en oeuvre.

La vision de l'IT produit en fin de compte le long terme, les orientations de valeur : établir si l'IT est essentiel ou non à certains aspects des affaires de l'entreprise, établir si le rôle de l'IT est d'être un fournisseur interne de services administrés, établir que les services essentiels ne doivent pas être sous-traités, établir si l'IT fournit des outils pour les métiers des entreprises à qui revient le choix de les utiliser, ou bien d'établir que l'exécution des processus métiers en dépend fortement.

La vision IT rassemble les objectifs fondamentaux qui varient faiblement entre les différentes sessions stratégiques. Elle contribue à maintenir la cohérence dans les actions entreprises tout au long de leur cycle de vie.

Il arrive que consécutivement à un cycle stratégique, il faille transformer la vision, cela doit néanmoins rester une décision exceptionnelle.

Une vision IT solide est un facteur critique de succès pour la stratégie IT et permet de se prémunir contre le balancier stratégique qui peut mettre en danger les compétences et les savoir-faire de la DSI.

L’alignement stratégie des SI

Jérôme Capirossi — Tue, 19 Aug 2008 12:56:43 +0000

Les vacances se terminant bientôt, il est temps d'élever un peu notre point de vue et de commencer à discuter de stratégie.

Lisant plusieurs papiers traitant de Stratégie, ils y est souvent question d'alignement stratégique. La plupart d'entre eux semblent affirmer que la seule stratégie acceptable pour les SI est d'être aligné sur la stratégie métier. Malgré ce point de vue général, lorsque l'on revoit dans le détail certains messages, ils semblent douteux. Par exemple, lorsque l'on traite de stratégie, on travail sur l'identification des objectifs à long terme et des plans d'action pour les atteindre. Cependant, la diffusion des méthodes de planification stratégique comme le Balanced Scorecard (BSC) a établi la ligne de long terme à la prochaine année, ce qui est très court. Sommes-nous vraiment encore de stratégie ?

En premier lieu, sont les buts qui établissent la vision : quelle sera la société au cours de la prochaine période ? que sera le SI ? Un objectif de long terme peut être par exemple : "Modification du taux d'une activité donnée dans le chiffre d'affaire pendant les 3 prochaines années" ; pour le SI ce pourrait être : «améliorer la productivité de 5% au cours des 3 prochaines années" . Trop souvent, les objectifs sont court-termistes : "L'amélioration de la relation client», «Contrôle et gestion des coûts d'entretien",… Il devraient alors être intégrés au plan d'action.

Ensuite, il s'agit de définir les scénarios d'actions pour atteindre les objectifs. Le mieux est de commencer par une analyse SWOT de la situation actuelle en référence aux objectifs. Ensuite, vous devez identifier tous les mouvements permettant de progresser vers les objectifs. Pour chaque mouvement, vous devez maintenant qualifier les effets sur les concurrents ou sur les ressources internes et imaginer leur propre mouvement en réponse. Enfin, identifier les mouvements que peut entreprendre l'entreprise en réponse à ces derniers.

Les scénarios finaux peuventy être assez compliqués, et puis, complexe à évaluer. L'ensemble des scénarios représentent les voies possibles pour l'entreprise d'atteindre ses objectifs d'ici à long terme. Une fois que l'entreprise a choisi un chemin, elle peut sauter à un autre chemin en fonction d'un changement dans le contexte d'affaires ou à un nouveau risque. Les ensembles de scénarios établissent les cartes permettant la conduite de la mise en œuvre de la Stratégie.

Ensuite, l'entreprise Alignement mai considéré comme étant seulement une caractéristique de la Stratégie qui reste à être définie dans chaque cas selon une vision à long terme de rôle IT dans l'entreprise.

Est-ce que l’organisation est la matière première de l’Architecture d’entreprise ?

Jérôme Capirossi — Sun, 22 Jun 2008 20:08:03 +0000

Il m'arrve, de temps en temps, de lire le blog d'Yves Caseau qui est consacré aux questions de l'organisation des entreprises : notamment il essaie d'identifier les leviers d'optimisation appropriés, et évalue les modèles qui permettent de valider l'efficacité des contrôles. Engagé dans la réflexion sur l'Architecture d'entreprise, prise par la dimension de l'organisation, Y Caseau a déjà identifié 5 leviers pour rendre plus efficace l'organisation :
* Les réunions
* la hiérarchie
* la structure matricielle
* le lean
* les compétences

Est-ce que la complétude de cette la liste est acquise ? Rien n'est moins sur ! Quoique quelques personnes pensent que l'organisation est beaucoup moins importante que la stratégie, ce point mérite d'être correctement étudié car sans une organisation performante il est difficile de réaliser une stratégie. Cest en substance le message des architectes d'entreprise.

Pour l'entreprise, cette discussion débute dès la création. Coase et Williamson ont établi qu'une société apparaît lorsque le coût interne de transaction est inférieur à celui du marché, basé sur les prix et les contrats.

Au début, les investisseurs choisissent des sociétés munies d'un modèle économique qui ait une chance de passer les premiers obstacles. Si le savoir-faire des créateurs d'entreprise s'accroît, les années suivantes ne sont pas sans péril. Notamment, il est difficile de conduire la croissance en préservant la rentabilité car, cela survient au moment où les sociétés perdent les qualités qui ont fait leur succès initial : réactivité, flexibilité, agilité. Soudainement, les coûts cachés dépassent le bénéfice.

À ce point, la plupart de facteurs de clefs adéquats concernent l'organisation des entrerises qui est le sujet de ce billet.

Le point de vue de théorie des jeux permet d'identifier les conditions qui mènent le jeu à un équilibre. Y Caseau dans un de ses billets, explique que, selon des modèles de jeu organisationnels, il peut exister 3 états :
* jeu stable lorsqu'un équilibre de Nash est atteint
* jeu au chemin divergent, appelé aussi la guerre
* jeu au chemin chaotique lorsque l'équilibre est difficile à atteindre

Le premier état est rencontré rarement car les conditions sont très fortes, alors que les régimes de rupture sont relativement fréquents.

Le deuxième point de vue d'analyse est celui des systèmes et de l'information. Il étudie comment les informations circulent entre les unités organisationnelles. Particulièrement, Y Caseau étudie les réunions comme canaux d'information. Il prend la latence, la sortie, des réactions, la perte et la qualité comme indicateurs pour modéliser comment l'information se diffuse au sein de l'organisation de l'entreprise.

Si nous considérons que les canaux de communication sont des appuis naturels pour les processus de communication, pourquoi pas étendre cette vue aux processus métier, les considérant comme un processus de communication particulièr. Alors, l'étape suivante serait d'identifier comment les processus métier sont connectés au sein de l'organisation de l'entreprise et d'identifier les indicateurs pertinents.

Aujourd'hui, Les pratiques de BPM ont mis au point des méthodes pour simuler l'exécution de processus. Avec un tel concept, la même approche peut être mise en œuvre pour l'exécution de l'organisation de l'entreprise. Cela ouvre la porte à la conception de nouvelles méthodes qui permettront de valider le volet "organisation" de l'architecture d'entreprise.

Traditionnellement, les sociétés ont été observées du points de vue interne, cela a occasionné beaucoup de papiers sur les leviers que peuvent constituer la culture, la connaissance et la foi pour mettre les entreprises en mouvement.

Mais, avec ces nouveaux modèles, les analyses seront capables de capter le véritablement comportement de l'entreprise en tant qu'organisme et permettront de découvrir comment, lorsqu'il change, les impacts sur la culture, la connaissance et la foi. C'est plus ou moins le type de changement que la théorie d'Hawthorne a apporté à la sociologie des organisations.

Cela peut aboutir à éténdre notre capacité de transformer les entreprises et les métiers.

Investir dans la gestion des services et dans les infrastructures SOA, quelles meilleurs options a le DSI ?

Jérôme Capirossi — Mon, 02 Jun 2008 17:47:45 +0000

Lors d'une conférence au royaume uni, Norman Wilkinson, analyste senoir d'IBM senior rappelait les résultats d'une étude IDC sur les tendances guidant l'évolution des services informatiques à moyen terme :

* 70 % du budget des DSI de 2005 étaient des jours hommes
* En 2008, 73 % des jours hommes budgetés seront dus aux opérations
* Le développement d'application baissera à un taux moyen de 10 % à horizon de 2008
* Si cette tendance se porusuit, les budgets de développement seront nuls en …2012!

Le premier point m'a rappelé une discussion que j'avais eue avec un consultant senior Français qui défendait le point de vue que le meilleur indicateur de performance d'une DSI était le nombre de ses collaborateurs. Je dois dire que je n'ai pas été vraiment convaincu puisque je m'attendais à ce que la valeur du SI minore l'importance de la variable personnel dans l'argumentation.

Si l'activité de développement d'application décline, les piliers de valeur du SI vont bouger : la part de la richesse fonctionnelle va diminuer, la part du niveau de service va augmenter.

Si chaque société est pourvue de toutes les fonctions dont elles a besoin, la différentiation s'effectuera alors sur le niveau de service qu'il fournit à ses utilisateurs et à ses clients.

C'est l'illustration des rendements décroissants : plus les sociétés sont équipées, moins, il est facile de trouver de nouveaux domaines de développement d'applications.

Cependant quelques domaines devraient rester, par exemple, les changements réglementaires produiront toujours des mises à jour de fonctions, même si cette activité est destinée à être externalisée vers les éditeurs de logiciels, au fur et à mesure que les sociétés optent pour des logiciels commerciaux. Le développement et la maintenance des applications composites devraient également rester.

Il ne s'agit pas vraiment de nouveaux développements d'application, mais de l'adaptation de processus commercial, par exemple à un nouveau circuit de distribution. Cependant, l'absence de coût entraine l'absence de valeur : la vraie question est alors la réconciliation des dépenses avec les gains.

Selon moi, les plates-formes d'applications composites composent l'outillage qui soutient la vision du DSI comme agent de changement dans l'entreprise. Cependant, si les sociétés ne font pas de progrès dans la mise en oeuvre de SOA, tous les changements de processus resteront à la charage des équipes de développement qui ne tendront pas à diminuer.

Le dernier point est la compétence. Même si des changements d'application diminuent, les services informatiques doivent conserver suffisamment de compétence pour être capables de maintenir les applications ou au moins de piloter la maintenance. Ce niveau de compétence défini le plancher de diminution de dépenses de développement.

C'est particulièrement vrai pendant des périodes de vacances où des utilisateurs réguliers sont remplacés temporairement par des utilisateurs moins expérimentés. On constate alors de nombreuses erreurs et cela exige que du personnel suffisamment compétent répare les problèmes dans un temps raisonnable.

Pour moi, le meilleur inducteur pour la taille de personnel de service informatique est le nombre minimal de compétences exigées pour gérer et maintenir les services et les opérations. Le moindre n'est pas le mieux, mais moins ne devrait pas toujours équivalent au maximum. Les sociétés doivent conserver assez de compétences afin d'entreprendre et de gérer les changements. Autrement, elles encourent le risque que leur informatique soit gérées par leurs fournisseurs.

La production informatique semble être une source plus attirante d'économies avec la centralisation et l'automatisation. Microsoft, l'HP, Citigroup ont déjà centralisé tous leurs puissance de calcul dans quelques data-centers. C'est seulement une première étape qui ouvre la route à l'amélioration de l'automatisation de la supervision et de la gestion d'application.

Le succès d'un tel changement repose sur le niveau de compétence de la DSI et le niveau de maturité des processus. Des coûts de la main-d'œuvre bas avec des compétences basses mènent à une qualité insuffisante. Dans un contexte industriel, la bonne qualité équivaut à des économies.

Ce paysage peut appeler des réflexions à propos des mises en oeuvre locales. Si quelques grandes sociétés peuvent agir comme des leaders, elles ne représentent pas la majorité. Quelle est la taille appropriée pour qu'une société entreprenne la première étape de cette vision ?

Des sociétés plus petites devront compter sur les offres d'externalisation. L'agilité des marchés nationaux qui favorisent la diffusion d'une telle technologie et les offres associées sont un facteur clef de croissance pour les sociétés nationales.

C'est la même chose pour les progiciels. Les éditeurs de logiciels sont les principaux vecteurs de mise en oeuvre réussie d'une infrastructure SOA qui est le facteur critique pour se évoluer vers les applications composites. Les marchés nationaux insuffisamment couverts par les éditeurs peuvent freiner les changements au sein des sociétés.

D'autre part, autant les sociétés sont capables de gérer les processus externalisés ou de réussir l'intégration de progiciels, davantage l'offres d'externalisation et de progiciels seront disponibles dans leur pays.

À long terme, les Directeurs des Systèmes d'Information gagnants doivent se préoccuper de la maturité des processus de gestion de services et prêter l'attention à la construction de leurs plates-formes SOA. Ils doivent analyser soigneusement les investissements dans les développements spécifiques parce qu'ils peuvent retarder l'arrivée de leur plate-forme SOA. Ils doivent aussi trouver comment démontrer le bénéfice d'une infrastructure SOA véritable (ESB, BPM, MDM, …) qui n'est pas directement liée avec le métier.

Dans une période où le capital devient rare et cher, le travail de directeur des systèmes d'information devient de plus en plus difficile.

Les sociétés dont les DSI resteront dans le développement d'application et ne seront pas capables d'évoluer pour gérer les services et être un agent du changement, ne seront pas capables d'obtenir les économies et les retours sur investissement à temps. Elle devront lutter durement avec leurs concurrents. Ceux qui s'attendent, comme dans le passé, a pouvoir débloquer d'un coup une quantité importante de capital pour accélérer les changements, risques d'être déçus par la perspective économique.