En définissant la stratégie informatique, le directeur des systèmes d’information doit trouver un équilibre entre les exigences des divisions métiers et la stratégie globale de l’entreprise. Dans cet exercice, il a l’habitude de garder une certaine distance, car il craint les oscillations stratégiques qui peuvent dans certains cas anéantir les résultats d’efforts passés.
Dans le cas de grandes sociétés de type divisionnaires, l’informatique traite séparément avec chaque division métier qui supporte le coût des systèmes qu’elle utilise et partage le coût de quelques systèmes transverses. Chaque division métier définit sa propre stratégie et communique ses exigences la division informatique relatives aux améliorations de la maintenance de applications et aux nouveaux projets. Le budget doit ensuite être approuvé par le Directeur Financier et le PDG.
Le Directeur Financier est au point de croisement du processus budgétaire. Il questionne séparément le budget informatique et les budgets des divisions métier. Après sa revue, ces budgets sont prêts à recevoir l’approbation du PDG.
Ce type de relation correspond au modèle client/fournisseur.
La division informatique est perçue comme un centre de coût. Aussitôt que les opérations sont engagées, le Directeur Financier revient à la charge pour demander un montant à restituer sur le budget initial. La division informatique est questionnée sur sa contribution aux Divisions métier : la qualité de service n’est pas d’assez bonne, les nouveaux projets ne sont pas livrés dans les délais souhaités. Elle est challengée aussi sur ses dépenses : pourquoi faire ce projet d’infrastructure maintenant? pourquoi planifier cette formation maintenant, alors que le respect des délais requiert une mobilisation totale du personnel ?
Quand la société négocie le virage du management orienté processus commerciaux, cela apporte souvent des grands projets de CRM ou de SCM qui sont ressentis comme grand remodelage. Cela amène une rupture dans les relations entre l’informatique et les divisions métier. Celles-ci prennent le leadership et dessinent les projets avec les fournisseurs informatiques externes qui apparaissent plus fiables et plus compétents que l’informatique interne.
Il est urgent que les divisions informatiques sortent de cette posture et développent un vrai partenariat avec les divisions métier. Cela exige de grands changements dans les processus, les compétences et la culture.
De mon point de vue, le premier levier d’action est la transparence des coûts. Les divisions métier doivent comprendre les coûts qu’elles supportent en regard des bénéfices qu’elles obtiennent.
Certain DSI redoutent la transparence des coûts car elle peut donner des arguments au Directeur Financier et aux divisions métiers pour durcir la discussion budgétaire. Faire référence aux coûts affichés par les intégrateurs externes, peut empirer la situation. Mais, si l’on considère que le but principal des divisions informatiques est de gérer la mise en oeuvre d’une stratégie informatique pendant plusieurs années, la comparaison avec les sociétés d’intégrateur externes, qui elles visent à fournir des services opérationnels bien définis, à un coût optimal, perd de son sens.
L »investissement dans les divisions de l’informatique aide à mieux soutenir la stratégie metier et à améliorer les processus IT qui ainsi donneront de meilleurs résultats lors de l’exécution du premier objectifs. Cela constitue un cercle vertueux!
Le deuxième levier d’action concerne le fait de livrer les projets dans le temps requis. Etre au rendez-vous du marché pour la commercialisation est une exigence fondamentale du métier. Souvent, ce point est traité en faisant une revue des projets et pointant du doigt les faiblesses de la division informatique.
La réduction des faiblesses de la division informatique ne devrait pas être prise comme un préalable au changement, mais être poursuivie en parallèle avec les améliorations d’infrastructures. La modernisation de la division informatique ne relève pas seulement d’une l’évolution des pratiques et des compétences, mais aussi des environnements techniques. Quel serait le fonctionnement d’une usine d’automobiles sans robots ? Ce point ramène de nouveau aux capacités stratégiques des divisions informatiques.
Lorsque les divisions informatiques réussissent de tels changements, elles peuvent développer un vrai partenariat avec les métiers et faire évoluer leur position vis à vis de la Direction Financière et vis à vis du PDG. Je crois que c’est bon pour les Directions informatiques, mais que cela accroît les capacités de l’entreprise à utiliser ses ressources et au final à réussir.
