La vie révée du Directeur des Systèmes d’information

Voici, ci-dessous, la relation de quelques échanges avec un consultant en organisation dans le métro parisien sur le quotidien de directeur des systèmes d’information. Cela correspond-il à votre expérience ?

Une fois que vous êtes entré en fonction comme le directeur des systèmes d’information, vous devez faire face rapidement à de nombreux problèmes opérationnels qui donnent lieu à de fréquentes réunions de crise. Vos collaborateurs attendent de vous que vous prennniez les décisions difficiles qu’ils ne peuvent pas prendre et dont ils pensent avoir besoin pour être soutenu dans leur travail quotidien. Vous tentez un mot sur la stratégie, chacun vous écoute poliment, mais ils semblent tous penser : « Oubliez vos illusions! Ici, vous ne traiterez que du dur. Sauf si un tel discours peut soutenir le budget, gardez le pour ce sujet ». Votre équipe s’attend à un changement mais personne ne croit que c’est encore possible.

Vous êtes un manager expérimenté : quand vous avez fait votre diagnostic, vous avez bien sur découvert que votre prédécesseur avait fait des erreurs et avait augmenté significativement le niveau de risque. Cela vous permet d’obtenir suffisamment de ressources pour sécuriser votre premier exercice budgétaire sans entreprendre trop de changements.

Après la deuxième année, il apparaît rapidement que le changement n’est pas si facile à réaliser et vous parvenez pas à remplir entièrement vos engagements. Ou bien votre PDG est déçu et vous devez quitter votre poste, ou bien les autres managers apprécient que vous n’essayez pas de changer trop, parce que cela peut gêner leurs propres plans, donc votre PDG pense que vous avez accompli un travail difficile malgré l’adversité. Vous êtes reparti pour une nouvelle année !

Pendant ce temps, votre équipe continue à assurer brillamment les opérations, mais au prix de grands efforts. Vous devez négocier durement chaque petite évolution avec eux, vous ne pouvez pas vous permettre une baisse de la satisfaction des utilisateurs.

Parce que vous être expérimenté, vous demandez à un cabinet de conseil IT d’aider votre équipe à trouver des opportunités de transformations afin de rendre leur travail plus facile. Tout y passe : gestion de portefeuille, architecture d’entreprise, nouvelles technologies. Mais vous ne tenez pas à appuyer ouvertement les recommandations des consultants car vous tenez avant tout à conserver de bonnes relations, sans crise, avec votre équipe. Ce travail reste alors sous la forme de diaporamas.

Votre équipe connaît si parfaitement les applications de l’entreprise qu’il est très difficile de la remplacer sans impact sur la satisfaction d’utilisateur si importante. Et elle, ne voit pas pourquoi il faut changer car elle est pour sure la meilleure équipe.

Alors, vous changez d’avis. Vous placez un adjoint à côté de chaque manager. Mais chacun d’eux le choisit juste pour la galerie, et pas vraiment en capacité d’assurer la fonction.

Enfin, vous adoptez une attitude tactique, essayant de trouver les futurs managers parmi tous vos collaborateurs, négociant durement chaque changement. Parfois, vous entrevoyez une ouverture et vous lancez une refonte. Ouf ! cela peut-il aider à résoudre vos questions ? Pas toujours, à condition d’être couronné de succès ! sinon vous pouvez vous retrouver dans position encore plus mauvaise. Au moins, vous pouvez vous dire que vous être en train de jouer le jeu …

Voici comment le dur quotidien de directeur des systèmes d’information pourrait être ! Ici, aucune abréviation comme ERP, ou SCM etc. c’est le travail de l’équipe ! Tout réside dans sa capacité à conduire son équipe aux travers des transformations.

Selon moi, il est plus efficace d’adopter cette attitude dès le début au lieu de commencer par assurer sa position et retarder la valorisation de la relation avec l’équipe, alors plus difficile. La capacité principale est pour moi le leadership et non la compétence technique ou la capacité à concevoir une bonne organisation et de bons processus.