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Je pensais il ya quelques années que la croissance du système d’information des entreprises était plus ou moins linéaire, fonction d’un facteur de taille. Mais avec un peu plus d’expérience, j’ai vite découvert que l’insertion d’une nouvelle application dans un système existant, revient à créer une sorte de turbulence qui prendra plusieurs mois avant d’être stabilisée.
En effet, prise dans un processus de stabilization, les applications font l’objet de plusieurs changements qui ne modifient pas leur compte initial de points de fonction. De même, lorsque les entreprises acquiérent ou restructurent certaines parties de leur système d’information, ils utilisent souvent des progiciels, qui sont difficiles à évaluer en des points de fonction. Il résulte que la mesure de la taille du système d’information est toujours délicate, et même, est un mauvais prédicteur du changement qui est plutôt lié au rythme de l’optimization des processus métier.
Cela asssombrit la question de la productivité, car le ratio points de fonction / nombre de personnes n’est pas un indicateur fiable.
Alors, parlons quelques instants de productivité.
La majorité des divisions informatiques se sont organisés autour de processus aui sont davantage des objectifs avec des jalons que de véritables étapes totalement définies et des règles d’application. Ainsi, il appartient au travailleur du savoir de répondre à des étapes selon une approche qu’il a choisi par lui même. Toutefois, certaines Divisions informatique ont assez bien défini certains de leurs processus qui peuvent ainsi être réalisés par des « travailleurs ordinaires », à l’instar de l’assistance téloéphonique, ou la gestion des demandes. Cela signifie qu’elles ont atteint assez de maturité pour être en mesure de contrôler tous les cas spécifiques de ces processus.
Selon l’intérêt stratégique, les divisions informatiques peuvent décider de rendre explicites certains processus qui peuvent ainsi être automatisés et exécutés par des travailleurs ordinaires. Néanmoins, certains d’entre eux, comme l’architecture des SI, sont difficiles à définir totalement. Les processus du coeur de métier des Divisions informatiques doivent processus s’appuyer sur les travailleurs du savoir.
Une citation bien connue de Peter Drucker est «rendre le travail de la connaissance plus productif sera le grand enjeu du management de ce siècle, tout comme de rendre productif le travail manuel était le grand défi du management du siècle dernier. » (L’âge de la discontinuité, 1978)
Les travailleurs du savoir décident selon la date de livraison souhaitée, les exigences, les contraintes, et les dépendances à d’autres tâches, de la durée de la tâche, du coût et de la qualité. Même une tâche complexe peut être faite très rapidement lorsqu’on possède l’information, ou lorsqu’on est en mesure de prendre une décision. Le temps et les efforts sont souvent dépensés à la recherche d’information, à l’analyse, à décider, à planifier, toutes les tâches ayant une productivité incertaine.
Les travailleurs du savoir ont une autre spécificité: l’écart entre les plus performants et ceux ayant une performance moyenne est très grand. Spencer a constaté que dans l’ingénierie de la construction les plus performants sont 360% plus productifs que la moyenne. Mais dans l’informatique, les plus performants sont 16 fois plus productifs que la moyenne. Cela signifie que les DSI ont plus inétrêt que les autres managers à transformer leur travailleurs du savoir en top performers.
Mais pour être efficace, les travailleurs du savoir doivent être non seulement des experts de leur domaine, mais être aussi en mesure de collaborer avec d’autres à l’intérieur de l’organisation pour une gestion globale des processus. La collaboration est un facteur critique de succès pour une entreprise de travailleurs du savoir. Ils doivent avoir une excellente capacité sociale, mais ils ont aussi besoin d’outils : c’est le Web 2.0.
Les managers sont souvent mal à l’aise avec cela car il n’existe pas d’inducteurs ayant un lien direct avec le résultat des processus, ce qui permet de contrôler le processus. Ici, les inducteurs sont indirects et le contrôle de processus est inclus dans le travail des travailleurs du savoir. Au lieu de contrôler les processus eux-mêmes, les managers doivent contrôler les travailleurs du savoir. Pour cela ils ont besoin d’être attentif aux inducteurs suivants :
Le DSI doit relever le défi de la gestion des travailleurs du savoir d’une manière appropriée. Même s’il doit investir chaque année pour rendre certains processus explicites, de nouveaux procédés et de nouvelles tâches, dues aux nouvelles technologies, apparaissent et doivent être traitées par des travailleurs du savoir.
En bref, la mesure de la productivité la division informatique ne peut être que globale. Il est difficile de trouver des faits mesurables sur la manière dont chaque partie contribue à cette productivité.
Pour être en mesure de stimuler la productivité, le DSI doit aider les travailleurs du savoir à améliorer leurs compétences. La mise en place d’une gestion des compétences efficace semble être un bon moyen avec un objectif d’accroître le nombre des top performers. Une bonne nouvelle est que les top perfomers peuvent être aussi mis à disposition par des fournisseurs qui permettent ainsi de renforcer temporairement la productivité de la Division informatique et d’améliorer les compétences des travailleurs du savoir internes.
Spencer, LM « Psychologie des compétences. » St. Augustine, en Floride: Spencer de recherche et de technologie, 1997 |
