Lorsque les stratèges fourbissent leurs analyses, ils finissent souvent par prescrire, s’agissant d’une entreprise, une potion faite de spécialisation ou de diversification, d’internationalisation ou bien d’integration verticale ; s’agissant de produit, une mèdecine de développement, de maintien ou de désinvestissement.
Ces décisions ont un impact sur les directions métiers et sur la DSI.
La spécialisation signifie le développement de certains produits et l’abandon pour d’autres. La diversification requiert l’investissement sur de nouveaux produits. L’internationalisation peut être réalisée dans un contexte de spécialisation ou de diversification. Enfin, l’intégration verticale est plutôt dans un contexte de maintien des produits.
Dans tous les cas, les projets de changements doivent être définis et mis en oeuvre conjointement par les Directions Métier et les DSI.
Le mode projet est donc un régime naturel de fonctionnement de l’Entreprise.
Outre la charge de rendre le niveau de service attendu sur le système existant, en production, l’Entreprise demande à sa DSI d’étendre ou de reconfigurer les fonctions du SI pour accompagner les ondulations stratégiques. Ainsi, l’investissement dans l’informatique ne s’arrête jamais.
Le DSI doit montrer qu’il est capable de suivre à coût constant ou bien appuyer l’augmentation des ressources sur un indicateur légitime. Est-ce le chiffre d’affaire ? La marge ? Le nombre d’employés ? Chacun a des avantages et des inconvénients sachant que le Marché retient le ratio de budget/chiffre d’affaire.
Dans ces conditions, la variable d’ajustement la plus fréquemment utilisée est le temps, soit à la demande de l’Entreprise qui étage son effort, soit imposé par les dérapages des projets. L’amélioration de l’exécution en accroissant les compétences de gestion de projet et en sélectionnant soigneusement les partenaires est une mesure aujourd’hui maîtrisée par les grandes DSI.
Une autre variable d’ajustement est le périmètre ainsi que la feuille de route d’acquisition des infrastructures. Dans ce cas, l’objectif du métier est la disponibilité de la fonction le plus rapidement possible pour mettre en oeuvre au plus tôt la décision stratégique, au détriment de la bonne intégration, même si cela implique de porter des risques sur la qualité de certaines données ou de reporter l’automatisation de certaines tâches sur des ressources en personnel.
Pour la rapidité, l’outsourcing est une option séduisante. Le Software as Service (SaaS) a l’avantage d’offrir, outre la rapidité, la possibilité d’échelonner l’investissement, voire de le transformer en charge directement liée au volume de l’activité. Néanmoins, il ne faut pas négliger l’insourcing qui est essentiel pour développer la compréhension de l’impact d’une technologie sur un métier et être en position de produire des innovations.
Le mode de sourcing se retrouve être aussi une variable d’ajustement du budget, ce avec des développements stratégiques.
Plus que jamais, la question de la stratégie se pose au DSI, et il doit s’en emparer. Justement, le Gartner (LMI 9/11/2007) publie une alerte sur le manque d’implication des DSI dans le choix de l’option SaaS.
En effet, l’habileté du DSI à structurer les enjeux stratégiques, à bien identifier les enjeux du SI afin d’avoir une vision claire des priorités est déterminante pour choisir les options d’insourcing, d’outsourcing ou de Saas.
Il doit trouver à ses côtés, l’architecte d’entreprise pour l’aider structurer son analyse de l’apport du SI aux différentes capacités stratégiques de l’entreprise, afin de décider du sourcing optimal et de préparer l’adaptation des ressources internes et externes, ainsi que l’ajustement des compétences à cette stratégie.
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