« Trop lourd, trop lent, trop cher », quel DSI n’a pas entendu une fois, l’écho des paroles de Pascal LAMY, du temps où il était DSI d’EDF, claquer à ses oreilles ? La faible industrialisation des pratiques, voire le manque de professionnalisme, la vitesse et la précipation dans l’action, accompagnent les reproches fréquents faits aux Divisions informatiques lorsques les projets échouent. Même les éditeurs de logiciels, forts de leurs pratiques industrielles, n’hésitent pas à accabler des clients dont l’échec pourrait assombrir leur réputation.
Lorsque, plusieurs années auparavant, l’ères des Mainframes battait son plein, les divisions informatiques avaient un rôle de développement et de gestion des applications, proche d’un métier d’éditeur et de gestionnaire de logiciels internes. La comparaison entre les métiers ainsi que la référence à l’industrialisation, avaient alors un sens. Aujourd’hui, les DSI participent des plus en plus aux prises de décisions stratégiques et tactiques. Les charges d’études se sont accrues de façon exponentielle. Comment calculer objectivement la performance et la productivité d’un chef de projet ? Les métriques connues, telles les points de fonctions ou le nombre de lignes de code, sont inadaptées en regard d’un métier hybride de conseil, de pilote, d’intégrateur et d’assembleur de composants qui doit décider rapidement et fréquemment. Par exemple, la qualité de l’architecture dont l’effort de conception est difficilement quantifiable dans l’absolu, apparait de plus en plus un facteur critique de succès des projets.
Dans un tel contexte, le credo de l’industrialisation via la formalisation des processus et la mise en oeuvre de méthodes de gestion de la Qualité, n’a jamais été aussi puissant. Alors que le métier des informaticiens change de plus en plus vite accéléré, par les innovations et les ruptures technologiques qu’elles entrainent, les méthodes basées sur la répétitions et l’amélioration continue gagnent en popularité. Ne lisais-je pas récemment un manager informatique qui s’interrogeait dans une revue sur la nécessité de se faire certifier ISO 27000:2005 en plus de la certification ISO 20 000.
La question des DSI modernes, n’est plus celle des processus, mais celle de la compétence qui permet de faire face aux situations nouvelles et accroit la capacité d’adaptation. Comment acquérir, maintenir et développer des compétences complexes permettant d’optimiser les prises de décisions et donc la qualité des interventions d’une DSI ? La capacité à synthétiser une vision stratégique et une vision managériale, à gérer les relations complexes entre les fournisseurs, les métiers, et la DSI, à prendre en compte l’état de l’art des pratiques et des technologies sont des compétences nécessaires dans des proportions diverses pour chaque collaborateur.
C’est un chantier passionnant et un challenge de trouver pour chaque collaborateur la voie de la montée vers une ou plusieurs de ces compétences. Outre des collaborateurs motivés, contribuant à un objet commun, c’est un moyen de montée en compétence et en savoir-faire pour la DSI dans son ensemble. Le bénéfice est une plus grande capacité d’adaptation au changement qui entraine une plus grande adéquation et une rapidité accrue dans la prise en compte des exigences des métiers. Ceci améliore la satisfaction des parties prenantes et permet de réaliser l’alignement stratégique.
Le temps est venu pour la DSI de se focaliser davantage sur les hommes que sur les processus. C’est l’enjeu principal de l’ére post industrielle posé par la société du savoir.
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